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    鄭州宇通客車股份公司正在為優化自己的核心競爭力而努力，這將改變其整個銷售、生產及供應鏈管理的模式。

    這家國內客車行業的龍頭企業在今年上半年取得了不俗的業績：2008年上半年，其銷售額達到66億元，同比增長44％；客車板塊銷售整車15200多輛，增幅達50％，繼續領跑整個客車行業。

    1997年，成立剛4年的宇通在上海證券交易所上市，成為國內客車行業第一家上市公司，并建立起當時亞洲規模最大的客車生產基地。從2003年開始，宇通客車進入發展快車道，連續6年保持兩位數的增長速度。2007年，宇通銷售各類客車整車25522輛，較2006年同比增長41.5％，無論規模，還是國內國外市場銷售業績均在行業繼續位列第一。

    一直以來，宇通客車的核心競爭力在于一直堅持大規模定制生產模式。與奔馳等國際品牌沿用的先設計、再生產和銷售的產品導向模式不同，只有10幾年歷史的宇通客車從一開始就采用大規模定制生產模式：以客戶需求為導向，根據每位客戶的需求設計或調整車型，然后迅速調配零部件投入生產，快速交貨。這種定制生產模式使得宇通的客車產品緊貼客戶需求，迅速打開了市場，也成就了宇通行業第一的地位。

    不過，隨著企業規模的不斷擴大，宇通賴以成名的大規模定制模式的缺陷也開始暴露出來。至今，宇通的供應鏈總監楊臻還記得去年初他剛到任時看到的情景——“生產線上每天都在缺零部件”。

    大規模定制的缺陷

    根據客戶的個性化需求進行大規模定制，并且保證快速交貨，需要宇通擁有強大的供應鏈管理能力。在大規模定制模式下，客戶訂單呈小批量、多批次的特點。當客戶提出對客車的需求后，宇通的設計部門會根據客戶需求調整設計，迅速畫出新的車型圖紙，再由供應鏈部門根據設計配置零部件，論證新車型能否順利投產，然后才能承諾具體的交貨時間，最后進入生產環節。

    從客戶下單到向客戶承諾交貨時間，被稱為訂單響應時間，訂單響應時間的長短是衡量一個制造型企業能力的重要標志。最為宇通人津津樂道的一組數據是：他們的訂單響應時間最快是7天，其國內同行通常是1個月，而它的國際競爭對手，如奔馳、沃爾沃客車等的訂單響應時間則是3個月。

    7天的訂單響應時間所形成的競爭優勢，來自于6年前宇通在信息化能力提升上的努力。2002年，宇通打破內部信息孤島，建成了覆蓋設計、計劃、生產、后勤、供應、財務、成本控制、質量管理、銷售、售后服務等經營業務領域的ERP系統，公司決策層可以在最短時間內看到業務運營狀況和財務數據，以支持決策。宇通的信息總監王勝軍介紹，這個項目對宇通最大的改變是，根據宇通按需定制的業務模式，將設計部門與供應鏈部門統一在一個IT平臺上，設計部門與供應鏈部門的數據可以實時共享，設計部門按照客戶需求設計出一款新車后，供應鏈部門就能迅速地在配件數據庫中尋找配件并馬上給出是否能投產的反饋。

    此外，宇通還通過ERP系統將影響力向上下游產業鏈擴展，它開發了一系列協同網絡系統，供應商、銀行、代理商、售后服務站等合作伙伴都能通過互聯網進入宇通的IT平臺完成數據交換。宇通通過IT平臺實現了對上下游的管理，保證供應商能及時供貨，這樣它的生產線才能日夜不停開工，保證自己在交貨速度上的優勢。

    不過，隨著企業規模的擴大，這種大規模定制的模式逐漸給宇通的供應鏈管理帶來了越來越大的壓力。其國際競爭對手在大規模生產模式下，一種車型被設計出來后即被生產出成千上萬輛進行銷售，采購生產都很規范，具有相對較高的利潤空間。而宇通在大規模定制的模式下，有的車型僅生產幾十輛或上百輛就會停產，采購難以預測，供應也難以保證，成本則會提高很多。在最初搶占市場的發展階段，宇通的很多訂單都會按照客戶需求重新設計，這使得宇通客車的車型高達200多種，并且還在不斷增加。

    過分注重滿足客戶需求，給宇通的供應鏈帶來了很大壓力。客戶的很多個性化的設計需要個性化的零部件來配合，有時這些零部件需要供應商重新設計或定做，因此很難保證供貨時間，于是會導致生產線經常因為缺零部件而陷于停滯。有的客戶甚至要求宇通重新整合底盤，這需要他們重新進行產品安全性等一系列測試，使得交貨周期進一步延長。

    盡管宇通訂單響應的最快速度仍是7天，但這僅是在客戶選擇現有常見車型時才能獲得的時間保證。“我們按訂單生產，每個訂單都要走從設計到生產、物流的一整套流程，有的訂單完成很快，有的要重新設計，完成就很慢。以前，各種流程混在一起，管理很混亂。”王勝軍說。

    2007年上半年，宇通決定進行供應鏈轉型項目，解決生產線上日益嚴重的缺少零部件的問題。當時，新上任的供應鏈總監楊臻認為，通過調整供應商戰略來保證零部件即時供貨和生產順利進行，是一種頭痛醫頭、腳痛醫腳的行為，只能尋找出更合理地預測與采購方式，才能從根本上提升供應鏈效率。隨后，宇通的董事長湯玉祥將這個項目定位為宇通的企業轉型項目。

    轉向有序定制

    “事實上，很多客戶的個性化需求是沒必要的，他們自己也不知道對客車做這樣或那樣的修改是否有必要，有時只是看別人的車好，就要做成那樣，而這樣卻影響了宇通的生產成本和供貨速度。”楊臻說，“所以我們應該主動引導客戶需求，減輕供應鏈的負擔”。

    根據引導客戶需求的目標，宇通將整個供應鏈模式分成“MTO（面向訂單生產）、ETO（面向訂單設計）、ETO＋”等3類。MTO是指客戶訂購已有車型，或是不需要做重新設計、大量修改就可以投產的車型，這種訂單可以迅速投產并完成交貨。用MTO模式生產客車，宇通可以預先生成比較準確的物料計劃以提高采購效率，且因為是成熟產品，客車的質量、安全性也比較高。ETO是指需要大量改動產品設計的訂單，需要重新設計、重新采購或定制零部件，交貨期普遍比較慢，供應鏈管理比較復雜。“ETO＋”則是指需要改動底盤的訂單，它需要重新做客車的安全及質量測試，基本等于重新設計一個新車型。“我們理想的比例是，80％的客戶需求都用MTO模式滿足，20％由ETO模式滿足，盡量避免ETO＋模式。”楊臻說。

    為了完成企業轉型的任務，宇通對整個管理流程進行了重新設計，從完全由客戶訂單驅動的流程管理轉向主動引導客戶需求的有序管理方式。在設計環節，設計部門根據前兩年在ERP系統中積累的銷售數據，分析了不同地區、不同用途的客戶需求，對宇通已積累的車型進行了重新整理，剔除了一些不必要的個性化設計，將原有的200多種車型縮減到60多種。“這些車型和配置已經測試過，而且配件也已經準備好了，客戶只要下單就可以馬上生產。”王勝軍說。

    在銷售環節，宇通給一線銷售人員配備了筆記本電腦，他們只要通過互聯網登錄到宇通的IT平臺，就能馬上查到相關推薦車型和配件的庫存及供貨信息。銷售人員只需移動鼠標選擇相應的配件，就能馬上通過電腦屏幕向客戶呈現出他們需要的車型，并當場向客戶承諾交貨周期。“以前，銷售人員沒法獲得IT系統支持，他們只能打印一張配件清單做銷售參考，在客戶提出個性化車型后，銷售人員會再跟設計部門與供應鏈部門溝通這種車型是否可行，多久才可以交貨。這種做法工作量大、準確度也不高。”王勝軍解釋道。

    如今，宇通的銷售人員可以根據車型和配件信息盡可能將客戶引向MTO模式。“我們這樣做不是不滿足客戶的個性化需求，而是不讓他們天馬行空地去想象不切實際的需求，其實根據不同地區、不同用途、不同氣侯條件等因素，再加上客戶對耐用性、安全性等的需求，我們可以事先設計出若干種車型，這樣實際上是向客戶提供更符合他們真實需求的產品。”楊臻說。

    為了支持銷售模式的轉變，王勝軍在宇通ERP的基礎上，進行了新功能開發。當銷售人員現場拼出車型圖后，客戶一旦點頭，訂單就會馬上傳回ERP系統，系統自動將訂單分配給供應鏈部門、生產部門一起完成訂單。“MTO模式下的生產更趨于標準化，個性化定制帶來的采購、生產上的不確定性將大大減少。”楊臻說。

    當現有車型不能滿足客戶需求時，宇通的銷售人員會為客戶生成一個ETO訂單，將其個性化需求寫入訂單，通過信息系統傳回設計部門和供應鏈部門，進行設計修改與配置零部件。

    如今，宇通的銷售部門和設計部門改變了以往根據客戶天馬行空的需求進行工作的無序狀態，銷售人員根據企業的現有資源引導客戶進行購買，而研發人員面對的也不再是具有想象力和個性化愛好的需求，而是一個個被約束好的可執行的產品模塊。

    按照楊臻的計算，當宇通的MTO訂單比例達到90％、ETO訂單占到10％時，宇通正在滿足客戶個性化需求與降低供應鏈成本、提高訂單響應速度之間尋找一個最佳平衡點。目前，宇通的MTO與ETO訂單各占一半。不過，宇通這種引導客戶需求的新模式對生產效率的改進效果已經顯現出來。在企業轉型項目運行了近1年后，宇通MTO模式的生產順暢率已達到90％以上，對客戶的承諾滿足率達到99％以上，同一產品的生產速度也比以前提高了2~3天。