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2008年3月28日，恒通客車移地技改遷建圓滿成功，800多各屆朋友見證慶典儀式，參觀新廠房及生產線，恒通客車全新的生產基地受到人們的廣泛關注和好評。
“朋友們的關注和好評讓我感到更多的是壓力和使命，恒通客車的發展與成長面臨著“人才戰略、品牌經營、管理升級”等一系列課題，我們不敢絲毫懈怠。”恒通客車總經理鄧平如是對我說，“技改遷建，我們需要建設的不僅僅是有形的廠房、設備，我們更要建設職業化的企業文化和員工隊伍�！薄� 企業的發展，最大的問題是人的問題，最大的動力是人的動力，最大的困惑是人的困惑,員工的職業化水平將決定企業發展水平。”
企業的思想，即是企業家的思想。重慶恒通客車有限公司總經理鄧平，1997年，應企業生存的危機，調回重慶客車總廠，把一個瀕臨倒閉的國有企業帶到今天的規模，成為恒通客車公司的靈魂人物。采訪恒通客車的總經理鄧平，是一次思想的交流。在“人”方面，他第一次提出了職業化員工的思想。
職業化是相對于雇傭化而言的。員工職業化是企業把員工看成企業的一分子,員工也把自己看成企業的一分子，有點類似過去國有企業常講的“主人翁”。事實上，企業不屬于任何一個人或者一群人，企業是公眾化的企業，是社會化的企業，企業更是大家的企業，即使老板或高管也只是一種工作、奉獻的形式，職業化員工的命運與企業的命運是息息相關的，水漲船高。
中國企業和國外優秀企業的重要區別之一是，國外優秀企業的工人是職業工人，他們的責任心、自豪感還有敬業精神，是職業化的。而在我國，國有企業員工曾經作為國有企業主人的自豪感和責任感在中國市場經濟高速發展過程中被無情地沖淡，雇傭化成為一種普遍規則，雇傭化使勞動成為一種交易。
高速發展過程中，一些企業中的員工尤其是一線員，基本是雇傭勞動者甚至是包工隊等臨時組織，他們拿錢吃飯，打工掙錢，勞動就是交易，順應著簡單得不能再簡單的經濟規則：做工與掙錢。自然，他們無法把自己的命運與企業的未來結合起來；他們也沒有必要為企業的發展貢獻額外的思想；他們更沒有必要去考慮如何才能做得更好，他們更不會去考慮改進、創新和效率。
恒通客車也是脫胎于國有企業，盡管主人翁文化觀念遭受到一定的沖擊，但總體而言，在恒通客車歷經磨難的時候，總是有一批職業化程度很高的員工，奉獻自己的心智，救危難于無情。對企業的長期發展來說，我們還是需要培養一支子弟兵，骨干隊伍，強化職業化員工的概念。職業化員工對企業的自豪感、責任感，是集體思想和企業文化上長期的積累，是長時間的保持一種積極，向上，樂觀、敬業的職業忠誠。這一種曾經富有、正在缺失但急需尋找回來的職業忠誠。
多年的改革嘗試和發展，恒通客車經歷了多次股權、經營管理的變革，現在的多方股東都是國有企業，盡管決策機制上穩健，但我們看到，我們已經跨越過了國有企業到市場型企業觀念的過渡。然而，組織惰性、創新不足幾乎是所有國有企業的通病，歷史經驗也表明，誰把這個問題解決得好一點，誰就能發展的更快一些。
職業化過程不能回到過去的大鍋飯，否則職業化將失去意義。在恒通客車，已經建立起了能者勝出的選拔機制：通過培訓，建立起學習型組織的基礎；通過競聘，讓優秀的人才脫穎而出。
鄧平總經理告訴記者：在恒通，首先是，組織各種培訓資源，包括企業管理、質量管理、營銷管理等，一方面給大家學習沖電的機會，另一方面，通過系列化的培訓，幫助員工進行職業設計，幫助員工在最適合自己的崗位上取得業績。目前，恒通內部的中層干部都是公開招聘的，一些員工在培訓中發現自己價值，并積極嘗試，從而脫穎而出。在恒通，想要做管理的，首先要有主動性和創業熱情，敢于在內部競爭展示才華和能力。
在恒通面臨著新的發展的機遇的情況下，如何去招募、吸納、并且留住更多的外來的優秀人才，更重要的是，希望廣納天下良才并且在這個地方生根發展，我們在恒通內部倡導開放的干部管理文化，杜絕門戶之見，到這個企業不分彼此,不分先來后到，不分年青老。對于外聘的干部,我們會提供很好的工作環境，尊重他們,給他們發展機會，進入我們企業的會非常敬業，這樣大家形成一條心他就好做事，真正地職業化，而不是雇工傭化。
“發展是硬道理”，2007年，是恒通客車系統化品牌經營的元年；2008年，恒通客車生產基地恒通工業園落成投產，2008年，恒通客車公司將加強“16949質量標準管理和6S管理”，2008年，恒通客車將把“吸納人才、品牌經營，管理提升”持續地做下去。
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