主持人：您好，百路佳還是比較新的品牌，請您介紹一下百路佳以及相關的情況吧。
張福成：好的。百路佳客車確實是這個行業內的新品牌，這個企業并不是一個新的企業，最早的江西車廠有30多年的歷史。2002年左右，進行了一次公司重組，當時也計劃跟國外的企業合作引進國外的技術生產客車，但是這項工作沒有推行，一直處于停產的狀態。在去年3月份，和國資委以及一些領導一起把這一塊盤活起來，我們考察了無錫的團隊，做了一些溝通，最后引進了這些團隊、技術，開始把這個企業重新做起來。我們整個項目是在2007年6月底，基本上跟開發區簽訂了重組的框架協議，由開發區管委會以及管理團隊給員工持股，目前開發區管委會占了57.5%的股份，上海巨邦42.3%的股份。將來的股比情況可能會做到開發區37.5%，管理團隊35%，另外25%。
主持人：百路佳跟安源之間的聯系是怎樣的呢？
張福成：從目前來講沒有什么關系。
主持人：你的意思是收購其他資產之后重新組建了一個企業？
張福成：對，這個企業是全新的，當然也有可能跟安源一起再繼續合作。
主持人：去年，我寫過一篇名為《中國客車行業十年來的發展之路》的文章，其中提到產權制度的改革對客車企業發展的推動力量。剛才你也講了一些股權，我想了解一下作為這樣的新企業，你如何理解產權制度改革在企業發展中的作用以及百路佳管理當中的相關制度改革？
張福成：我想產權制度改革對企業來講是非常重要的，目前百路佳的整個產權制度包括管理層持股和員工持股，目前正在進行協調管理。經營層跟股東層面之間的一些關系或者說解決一些矛盾，為整個公司長遠發展還是比較有利的，整個結構還是比較合理的。百路佳公司整個管理是采取比較簡單的模式，也就是采取相對扁平的管理模式，就是說高層、中層到低層。一方面因為我們企業比較小，另外也是因為，這樣可以比較有效率的去處理一些情況。
主持人：現在百路佳也是剛剛開始，而最近幾年來，中國的客車行業也是前仆后繼或者說有很多新的企業進來。那么百路佳要想取得成功，需要從哪些方面努呢？
張福成：確實，整個客車行業尤其是中國的客車行業，競爭是相當充分的，畢竟也有一些非常具備實力的一線集團。百路佳作為一個新企業來講，我認為一個企業的產品定位跟市場定位是相當關鍵的。我們目前的產品定位主要是高檔產品；另外一種就是客車改裝車一類的高附加值產品；第三類就是新能源，包括新燃料電池、超級電容、混合動力的，我們也主要面對國外市場。我們目前做的是改裝類的市場，大概在今年6月份我們就可以以自己的混合動力車參加國外的車展了。
市場定位則主要以發達地區為目標市場，目前整個中國的出口發展得很火爆，出口的增長也很高，我們要去美國、歐洲（今年6月份之前會通過歐洲的認證）還有澳大利亞以及北美的市場，把相對發達地區作為我們主要的目標城市。這樣一方面能夠避開像東南亞這些競爭激烈的市場，做一些相對競爭不是那么激烈的地區。另外我們也采取了一些比較靈活的模式，跟我們的客戶建立比較緊密的合作關系，使我們的產品可以更加適合大眾的需求。對于我們來講，盡管中國客車市場競爭很激烈，但是我們采取這樣的模式還是會有很大的發展。
針對國內的市場我們也有一些考慮，主要是做高端的市場。有時候我們講在國內賣的一些產品，我們對商務條件的要求非常嚴格。
主持人：那么，百路佳和國外的企業有沒有合作呢？
張福成：其實我們的合作從整個模式來講是松散的，并沒有資產上面的合作，我們主要是一些技術上的合作。比如說我們有歐洲的技術專家團隊，我們也有美國的技術專家團隊，還有澳大利亞的技術專家團隊，他們一方面在整個產品開發過程中先去參與，在整個產品制作過程中他們也參與。但是都為了雙方能夠更好地合作，更好地發展。
主持人：百路佳在2008年有什么樣的期待和展望呢？
張福成：具體的目標，我們預計今年可以出口達到800，整個銷售額應該超過5個億。
主持人：對于客車市場你有什么樣的建議嗎？在這次展覽會上，你有沒有看到一些新的亮點？
張福成：不敢說是建議，就說一些自己感受吧。一個就是，我們也希望整個行業的競爭好一點，在出口方面也希望有一些約束，有一些門檻，出口一些高端產品改變整個中國客車在國外的形象。另外一方面讓整個行業能夠有更好的發展空間。
主持人：但是如何去做，這是很難的。
張福成：對，每個企業參與競爭之后逐步去感受吧，之后再來改善。因為市場化的競爭是不可避免的。
主持人：那百路佳賣到國外時，是叫什么名字呢？
張福成：我們的英文商標是BLK ，英文名是BONLUCK。
主持人：謝謝你來中國客車網直播間做客。 |
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