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愛因斯坦提出的相對論是關于時空和引力的基本理論，無論是狹義的還是廣義的，其基本假設都為光速不變原理，屬物理范疇。
筆者所寫的客車相對論自然無法達到改變人類對宇宙和自然的常識性觀念，甚至連改變行業的可能性都顯得微乎其微，但從事媒體數年之后，發現客車行業其實同樣存在不少的相對效應，雖然無關廣義或是狹義，但細細數來，卻也不乏一些規律。
客車企業戰略規劃的歷史
嚴格意義上來說，早年中國客車企業的發展是不存在戰略的，這也是為什么直到20世紀80年代，中國客車產業卻至少落后于世界30年的原因之一。當時中國客車產業的格局是各省管好自己的“一畝三分田”，區域經濟和地方保護較為普遍，客車買賣在各地之間進不來也出不去，產品技術含量低，普遍采用卡車底盤，舒適性、可靠性和安全性等目前已日漸被乘客認定為基本性能的指標遠達不到，更不用談企業宏觀戰略的制訂和實施。
海外客車技術的進入對中國客車行業的發展功不可沒，從早期日野、美國灰狗巴士的整車引進改變中國人對高檔客車的理解，到尼奧普蘭、凱斯鮑爾、沃爾沃、奔馳等海外客車制造技術的合作引進導致中國客車技術的整體提升，一個萌芽中發展的中國客車戰略逐漸形成，也同樣是在這一時間，中國客車的產業格局開始悄然改變。
最早有希望“功成名就”的是丹東黃海和揚州亞星，但可惜最終這2家企業在當時未能走到極致便因為各種原因遭遇“滑鐵盧”。相比之下，同期還比較弱小的大金龍和鄭州宇通，卻因為分別抓住了不同的時代契機，成為了今天中國客車行業的2大龍頭。
大金龍最早以“進口整車散件、組裝貼牌”的方式生產經營。很快，大金龍發現，雖然車輛貼上了自己的牌子，但由于沒有自主技術，處處受制于外方，公司贏利水平很低，前景渺茫。20世紀90年代，大金龍率先在行業內舉起了自主品牌旗幟，決意走自主研發的路線，斷然結束了CKD組裝生產的歷史，成為了民族客車品牌中自覺樹立自主品牌的先鋒。與此同時，大金龍借助當時股東東風汽車的技術力量，組建自己的研發機構，試圖從根本上擺脫對外技術的依賴，完全按照市場需求來生產客車，實現自主經營。這一戰略轉移最終令大金龍嘗盡了甜頭，20世紀90年代，憑借著旅游客運市場的爆發，大金龍在中國客車行業成功登頂。
宇通的成功同樣存在一定的必然。在20世紀90年代，ZK6980W臥鋪客車由于市場前瞻性的成功，改變了這家企業的命運，之后，宇通客車及時開發出系列發動機后置客運客車產品，并因為銷售策略、市場規劃、產品質量等多方面的突破與提升，奠定了其在客運客車市場至今無人可撼的地位。
戰略改變企業歷史，同樣影響著行業格局。到今天，由“三龍一通”領銜的中國客車行業開始逐漸從追求海外品牌的狂熱趨于自我提升的理性，從靠“產品+渠道”到“產品求新、品牌求異”的戰略規劃實施，諸多企業跨出的一小步，促成了中國客車走向世界的一大步。
客車行業值得記憶的幾次品牌戰略
2003年，大金龍與《經濟日報》聯手運作，一篇《國車制造騰金龍》吹響了客車行業“品牌差異化”的號角。文中用“民族品牌，彰顯國車風范；全球制造，錘煉國車品質；創新經營，鑄就國車基業”3個篇幅深入探悉了大金龍獲得“中國國車”稱號的原因。理由可簡單歸納為4個：大金龍是國人自有的客車品牌；生產符合國情的客車；大量作為國賓接待用車；代表國家最高客車制造水平。這次成功的運作為大金龍品牌知名度和美譽度的提升起到重要的促進作用，良好的品牌形象和以“國車”冠稱的品牌地位，直接拉動了大金龍的市場表現，其產品也以“技術領先、適用性好、性能價格比高，品種系列齊全”等特點著稱于市場，長盛不衰。
2004年，宇通在客車產銷量上成功登頂，在進行過深度的品牌掃描后，宇通開始在提高品牌知名度和品牌形象建設上進行了新嘗試，這一年，隨著在中央電視臺“中國宇通，縱橫中國”形象廣告片的推出，宇通科技領先、實力領先的客車行業第一品牌形象迅速深入人心，并且得到了廣大客戶和消費者的認同。
2005年，宇通通過整合各種資源，利用廣告、公關和營銷手段，在全國開展“耐用是金”萬里巡活動，率先在行業內打造“耐用”價值理念。在行業同質化日趨嚴重的時代，宇通通過尋找到一個可以區隔的本質，將一個本來很平常的客車性能，變成了許多產品技術、工藝等方面的聯想，賦予了宇通全新的品牌內涵，可謂從其產品差異化上找到一把利劍。
2006年，連續3屆獲得“BAAV年度安全裝備獎”的蘇州金龍開始發力，“安全為本”成為了蘇州金龍考核自身產品和行業的基準，《安全白皮書》和一系列針對客車安全性提升而為的改變促進了行業對“安全”的重新定義和理解，市場開始從重外形轉入到重內功的理性年代。2006年，蘇州金龍銷售大中型客車1萬3 345輛，同比增長31.09%；銷售額為35.02億元，同比增長32.83%，市場的肯定給予了蘇州金龍品牌戰略高度回報。
2007年，大金龍將品牌定位為“中國客車專家”，與其他企業將品牌定位落實在產品層面不同，大金龍的品牌戰略更趨于感性，這種制高式的品牌定位既立足于其家喻戶曉的品牌知名度，又跳出了目前行業功能性品牌競爭的大環境，更類似于家電、IT等成熟行業的品牌戰略定位。
大戰略離不開小細節
老子有云：“治大國，若烹小鮮”。雖然“大國與小鮮”與目前我們談到的“大戰略與小細節”有些距離甚遠，但“大與小”之間的關系，卻同樣存在。成就大事者，表面看氣勢磅礴，但是要做好卻必須小心翼翼的準備和籌劃每一個步驟，真正做好每一個“小細節”，才能成就“大戰略”。
宇通為了“耐用”，足足進行了長達2年的市場調研，在產品技術朝“經濟耐用、可靠耐用、舒適耐用”等性能的背后，是宇通每年銷售收入4％的研發投入和100%推動行業發展的用心。
蘇州金龍為了“安全”，潛心跟蹤市場，為保證客車運營過程中的產品安全性能，一年內服務站從270家增加到361家，同時加強技術研究，在安全性技術的研究和實驗中創造10多項國內第一。
那么大金龍呢？
“中國客車專家”的提出同樣也不是一個憑空出世的想法，它的立基點在于“細微之處，專業之道”。這種細微和專業體現在產品、服務和客戶端體驗等多個層面。
(1)產品。大金龍是最早成立產品規劃部門的客車企業，在產品定位上，大金龍一直致力于開發適應市場并引領市場的產品，如2007年針對高端旅游、客運研發的XMQ6129Y系列，其研發過程不但創意新穎，而且塑造了專屬于大金龍產品的新標志；針對新中巴市場的捷冠系列，XMQ6800、XMQ6858、XMQ6900和XMQ6996系列放到統一平臺打造，充分滿足不同細分市場的需求，入市僅3個月既獲得了超過600輛的訂單，對其實現1.3萬輛的年度產銷計劃意義重大；而針對原有車型的MMC（意為微小改動）系列，很好體現了其針對市場“專業細分”后的“細微改動”。
(2)服務。2007年，大金龍的售后服務課升級為客戶服務部，在被提升為一個獨立部門的同時，標志大金龍對服務的理解定位為一個新的高度。新的部門在原有售后服務、備件管理、索賠受理、技術支持等被動職能的基礎上，加入了客戶回訪、客戶檔案信息管理、客戶潛在需求分析等主動性職能。這種改變的背后是將之前單純的售后服務提升到專家級的貫穿售前、售中、售后的全過程。值得一提的是，大金龍率先使用網絡化服務管理工具，任何最新出現的維修案例都會在第一時間被傳遞到售后服務的網絡中，既達到了對客戶使用、維修人員培訓的目的，又能很好地幫助他們“舉一反三”，在不出門的情況下了解車輛使用的種種問題。這同樣也是一種細微的關心和專業的服務。
(3)客戶端體驗。大金龍的長盛不衰其實更多來自客戶的認知與肯定，這也是為什么在大金龍發展階段曾遇到一些曲折時市場依舊保持著對其肯定的原因。筆者在外出旅游時，就曾親身遭遇過不少運輸企業為招攬客戶而鼓吹自己使用金龍客車的場景，那種肯定，是一種發自內心的自豪感與品牌忠誠度，而就市場而言，現在到東北某些地區，“金龍車就是王道”。2006年4月，筆者在采訪北京巴士旅游公司技術經理張學貴時，他認為客車使用的標準是“細節決定成敗”，雖然這比大金龍之后“細微之處，專業之道”的傳播早上了1年，但北京巴士旅游公司擁有近900輛大金龍客車的事實，卻也為“中國客車專家”的“細微之處、專業之道”提供了有力論證。
正所謂“謀成而后動”，當大金龍提出“中國客車專家”的大戰略時，其“細微之處，專業之道”的支撐點很好地與之得到結合，這無疑是一個非常智慧的舉措。 |
