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江總在“發現之旅”北京站活動上表示，大金龍的目標是成為世界級客車企業
年底，許多企業都在忙著沖刺董事會目標，廈門金龍的管理層卻暫時松了口氣。11月底，距全年盤點還有一個月，廈門金龍已經完成了董事會年初下達的產銷目標。
今年年初，廈門金龍提出了醞釀已久的2007～2010年中期戰略規劃。規劃的主要內容是，用4年時間（即到2010年），使公司（含控股子公司蘇州金龍，以下數據同）客車年銷量達到4萬輛，年銷售額達到100億元，年銷售額躋身世界大中型客車制造商前6位。因為其中四個重要數字分別為4、4、1、6，廈門金龍內部稱之為“4的2次方”規劃。
這是一個大膽且具有挑戰性的戰略規劃。實現這一規劃，意味著廈門金龍的客車年銷量將占世界客車總銷量的10%以上，銷售額將超過世界著名客車制造商斯堪尼亞和馬可·波羅。
2004年完成股權結構調整和經營團隊更換后，廈門金龍猶如被注入了一劑強心針，銷量和銷售額連年保持30%的高速增長。去年，廈門金龍客車銷量突破2.3萬輛，銷售收入突破70億元。今年，廈門金龍繼續保持高速增長，預計客車銷量達3萬輛，銷售收入突破90億元。
“中國客車市場正悄悄發生著深刻變革。”中國機械工業聯合會副會長張小虞接受記者采訪時說，這種變革呈現兩種趨勢：一是世界客車制造基地正漸漸向中國轉移；二是顧客價值時代已經到來。中國客車業正處在一個轉折期，轉折的征兆是強者愈強、弱者愈弱。
正是在這種背景下，雄心勃勃要做世界級企業的廈門金龍提出了“4的2次方”規劃。今年是規劃的開局年，也是打基礎的一年。廈門金龍4年后能否達到目標，今年的工作非常關鍵。
為此，廈門金龍圍繞“4的2次方”規劃進行了一系列戰略布局。
年初，廈門金龍進行了組織結構調整。一個明顯的變化是，大金龍將售后服務部門從銷售公司中剝離出來，成為獨立的客戶服務部，組織構架包括服務網絡、索賠組、技術支持組、市場課、售后配件課、中心庫。
據大金龍客戶服務部副經理黃志強介紹，進行這一調整的目的，是以專業、主動、快捷的服務豐富產品內涵。他說：“用戶需要的售后服務已經不再是‘救火式’的售后維修，而是包含一整套解決方案的價值增值服務。以前，企業與用戶可以把成本和質量作為連接點。現在，則需要用多樣性和速度來連接。這是我們成立這一部門的宗旨，也體現了公司中期戰略規劃的思想。”
為了感知用戶需求，與用戶攜手創造共同價值，廈門金龍啟動了持續兩個半月的“發現之旅”活動。活動結合金龍客車“細微之處，專業之道”的品牌主張，以發現客戶細微需求，并讓客戶了解金龍客車更多專業細節為目標，希望進而達到雙方共同努力，制造出真正專業客車的理想境界。
不僅如此，廈門金龍還請來全球第四大市場調查公司，對部分用戶進行一對一的調查，了解用戶對公司服務及產品的評價及目前面臨的問題，深入發掘客戶需求。
作為一家擁有國際化視野的企業，廈門金龍的戰略足跡當然不會局限在國內市場。2月，金龍客車出現在土耳其伊斯坦布爾展覽中心。10月，金龍客車來到比利時小鎮科特耐克，參加第19屆世界客車博覽歐洲展覽會。
第19屆世界客車博覽歐洲展覽會開幕當天，廈門金龍總經理江世煌一直在現場為“海外經銷商站臺”。為了讓歐洲客戶和同行更多地了解金龍客車，來自德國、法國、瑞典、英國、意大利等國家的代理商代表也來到展場。到目前為止，廈門金龍已初步建立起以意大利、保加利亞為立足點，分布英國、俄羅斯、烏克蘭、德國、羅馬尼亞、塞爾維亞等國，輻射整個歐洲市場的經銷服務網絡。
對于“4的2次方”中期戰略發展規劃，廈門金龍新聞發言人戴永佳對記者做了這樣的概述：整合外部戰略資源，集成創新技術，推動服務轉型，成為中國客車制造和服務專家，并提升國際經營能力，服務世界交通。 |
