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國內大中型客車行業，自九十年代后期以來，持續快速發展。唯一曲折的年度是二零零三年，因為遭遇非典，拉出大陰線。二零零四年之后重拾升勢，零五年以來，更是因為海外市場井噴式機遇的助力，持續推高。
市場異常火爆，行業步步走高，也帶動了行業強勢品牌的樹立。
其中，由大金龍、小金龍、蘇州金龍組成的金龍系，挾多年辛勤耕耘收獲擴大的市場份額，不斷創造品牌價值的新高，并且無愧成為行業的強勢品牌集團。由于集團內部利益主體的多元，在各種機遇的推動下，金龍品牌逐漸分化成為大金龍、小金龍、蘇州金龍。三龍之中，大金龍擔當金龍系的領軍企業多年，以敏銳的市場嗅覺、強烈的品牌自覺意識、創造性的品牌推廣手法，敢為天下先，首先突破行業廣告投放的固有模式，一躍成為行業品牌的排頭兵。尤其在旅游客車市場，曾經一馬當先，獨享半壁江山，其所擁有的"人"
字型商標是國內旅游市場至今最為閃亮的標志。
大金龍品牌的多項第一
與大金龍在2000年成功攀頂，憑借銷售額成為行業龍頭并保持至2002年底的輝煌相呼應的是，在2002年前后，大金龍在市場營銷和品牌推廣方面，至少創造了行業的五項第一：
1、實施CIS；1998年，行業大多數企業對品牌管理仍處懵懂，大金龍與專業機構合作，率先導入并實施CIS，果斷將雙人字商標切換成新標志，并在企業形象識別領域全面推廣，成為大金龍品牌歷程的一次重要跨越。即使在今天，如果論企業LOGO，大金龍簡潔大氣、精煉雅致、內涵深遠的人字形商標在行業中仍無人能出其右。
2、巡展營銷；1999年，大金龍敢于打破常規，首創這種巡展營銷的形式，按照預先設定的巡游路線，將新產品直接開至目標客戶門口，由技術人員和市場人員重點推薦和介紹車型的賣點，并與客戶進行充分的溝通，解答客戶的疑問，聽取客戶的改進建議。此舉，非常有效地接觸客戶，直接拉動客戶購買，堪稱B2B營銷的經典手法。
3、內刊；2002年底，在大金龍原本為銷售公司服務的"金龍月報"的基礎上，大金龍正式創辦與商業類雜志風格相近的內部刊物《金龍人》，創刊之后，一直堅持"產品為主、服務顧客"的辦刊宗旨，直接發揮了直郵的效率，及時、精準地向客戶傳遞信息。直到今天，大金龍的內刊仍然無愧于行業企業內刊的精品之作。
4、與主流媒體的戰略聯盟；2002年底，與中央主流報紙《經濟日報》結成戰略聯盟，并在次年度展開全面合作。其中最經典的是共同策劃參與了國字號優秀產品專題，2003年2月28日，《經濟日報》刊載長篇紀實報道"國車制造騰金龍"，首次將金龍客車譽為"國車"，成為當年媒企合作、新聞宣傳中的重大事件之一，并為金龍品牌注入了"民族代表"的新元素。
5、央視廣告投入；2002年底，借中國汽車工業50周年活動之機，大金龍首次嘗試與中央電視臺合作，并于2003年，以公益廣告的形式在央視投播TVC，共分三篇。在央視的廣告投入是大金龍在品牌傳播創新的一種嘗試，在行業內首開先河。
大金龍所面臨的挑戰：
自2003年以來，大金龍的品牌強勢逐漸式微。重要事件包括：
1、受蘇州金龍股權事件拖累，大金龍的霸主地位不保。大金龍原有的市場份額，瞬息之間一分為二；
2、宇通厚積薄發，以穩健經營、產品嫁接優勢壓倒大金龍，成為行業的新領袖，基于"耐用是金"活動的品牌影響力迅速擴大；
3、蘇州金龍以清晰的戰略為導向、以上下齊心的執行為保障，迅速崛起，基于"安全為本"的產品理念和品牌主張共同發力，成為強悍的挑戰者。
經歷了自2003年和2004年的低迷后，股權整合后的大金龍在2005年重新回到發展快車道，連續兩年以30%的速度增長，業績回勇，有目共睹。但是，在品牌層面，相比于主要競爭對手，卻未見大的改觀和進步。
2003年至2006年，大金龍品牌推廣存在的主要問題：
1、核心價值模糊，品牌主張缺乏張力；曾經領導行業的金龍品牌，在"耐用"、"安全"等產品核心功能主導的宣傳攻勢的力壓之下，無法及時調整自己的傳播策略，以致被誤解為核心價值缺失。相應的品牌主張因為無法有效支持系統策略而變得沒有足夠張力和內涵，顯得凌亂失措。
2、品牌主張缺乏一貫性；金龍沿用多年的"時時領先、處處關懷"朗朗上口、內涵豐富，成為金龍輝煌時代的標志性文字。但到2003年后被棄用，而之后頻繁換用品牌主張，從"國車金龍
行無疆界"、"技術創新、服務領先"，到"金龍客車、通行世界"，品牌主張多次變化、缺乏起轉承合，反映了品牌策略思考的嚴重不足。更由于首鼠兩端，傳播乏力，未能繼續為金龍品牌加分。
3、創新不足，固步自封；2004年之后，因為種種原因，大金龍在品牌宣傳方面也面臨較大的困難，比如預算被削減，支持力度弱化等導致品牌傳播力度不足，手段匱乏，基本維持舊有的手段進行推廣，收效不佳。
4、缺乏科學量化管理，憑經驗和感覺行事。這是大金龍從快速成長階段傳襲下來的管理風格。品牌管理工作也不例外。媒介的選擇、投放預算的制訂、效果的追蹤等等，幾乎沒有任何可資量化分析和決策的數據。
（待續）
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