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在客車業界，"三龍一通"指的是大金龍、蘇州金龍、廈門金旅和鄭州宇通，其銷售量、銷售額及品牌影響力，在業界堪稱四強。廈門金旅和鄭州宇通在2005年之前，年產銷量均已突破萬臺，蘇州金龍也于2005年以10180臺的銷量成功晉級，近日從大金龍傳來喜訊，06年大金龍的產量成功突破萬臺，順利躋身堪稱行業貴族的"萬臺俱樂部"。
大金龍躋身"萬臺俱樂部"對大金龍自身、對中國客車業又意味著什么？
對于大金龍自身而言，如愿實現06年經營規劃并躋身"萬臺俱樂部"具有如下特別的意義：
一、標志著大金龍新基地建設與運行的順利完成
2006年大金龍產量首次突破10,000臺，是在大金龍06年5月正式啟動浩大的搬遷工程并分三個階段完成整體遷廠的大背景下取得的歷史性成就。
2006年3月23日，大金龍宣布其于2004年9月在廈門集美灌南開工建設的35萬平米的新廠房正式投入使用，并成功下線了第一輛金龍客車。這是大金龍立業18年來首次在事業的發源地--廈門擁有真正屬于自己的土地及廠房，新基地的建成有助于大金龍提升產能，形成生產、物流集中優勢，降低成本，精進品質，提升核心競爭力，進一步鞏固在行業中的領導地位。同時，作為廈門汽車工業城的龍頭項目，大金龍從此坐擁汽車城產業集群優勢，便于未來實施產業整合，使得未來布局"有限多元化"戰略提供了現實可能。
從3月開始，大金龍通過內部整合，采取非常措施克服了種種困難和艱辛，幾乎化解了因為遷廠的巨大工程給生產經營造成的負面影響，并且順利實現年初確定的生產經營目標，這其中生產體系與銷售體系的緊密結合以及公司管理團隊的指揮、調度藝術都功不可沒。
年度產量過萬，標志著大金龍歷史上最宏大的產能建設告捷，并且新工廠的運行順利度過磨合期，步入正常軌道。
二、表明了大金龍的品牌優勢得以鞏固
2006年6月16日，廈門大金龍KING LONG品牌，被世界品牌實驗室評選為"中國500最具價值品牌"，其以62.13億元人民幣的品牌價值，居第88位，成功進入中國最有價值品牌百強之列。這是大金龍連續第三年進入該榜，且名次和品牌價值均有大幅提升。
"金龍客車"品牌價值持續走高、與大金龍不斷攀升的市場保有量有很大關系。
2006年9月2日，大金龍宣告：金龍客車累計實現銷量超過十萬臺，在國內單一品牌大中型客車的銷售中，首個成功跨越十萬臺標線。
盤點2006年，大金龍銷量繼續攀升，達到9946臺，比上一年的7667臺增長達到29.7%，這是繼2005年以來，大金龍銷售量和銷售額增長連續兩年高于行業平均增長水平，增幅位居行業前列。強勁增長的市場保有量進一步夯實了大金龍品牌建設和推廣的基礎，使得大金龍品牌影響力不斷擴大、品牌優勢得以進一步鞏固。
三、意味著大金龍04年以來的經營轉型取得了階段性勝利
大金龍今年產量突破萬臺，同時意味著大金龍經營轉型的階段性勝利。
04年下半年，大金龍股東發生巨大變化。這次變化呈現三個特征：
1、結束了多年來四方股東平均持股的局面，首次出現控股股東，意味著企業治理結構的改變；
2、廈門本地兩家國有背景的企業成為股東，并持有大金龍三分之二的股權，顯示了廈門市政府入主金龍并意欲做大的決心；
3、來自臺灣三陽的職業經理人擔任金龍的總經理，將直接帶來先進的制造業管理經驗，提升金龍的管理水平。
自2004年下半年至今，新的管理團隊已經執掌大金龍超過兩年的時間。在這兩年多時間里，大金龍一直主動在尋求經營的轉型。在經營理念方面最突出的變化是：改變過去一貫片面追求規模、盲目求大的做法，刻意求強，追求持續盈利性增長。
以此經營理念為指針，大金龍內部經營轉型采取了很多扎實有效的措施：改變對銷售人員單純用銷售額考核的辦法，增加多維度的考核辦法，促使業務人員關注銷售成果的盈利能力；推動KPI體系的建立和實施，采用業績合同的方式，建立中高層管理干部注重經營業績的契約意識；推動內部精細化管理的深入，注重數據分析和決策、標準管理。
在經營理念發生重大改變的背景下，大金龍06年產量跨越萬臺，銷售額再創新高，同時盈利同比增長50%以上。經營業績的持續改善意味著大金龍兩年來的經營轉型已經取得階段性勝利。
大金龍躋身行業"萬臺俱樂部"，也是行業的一件大事。我們分析，該事件對于行業的影響將體現在：
一、標志著大金龍母子公司再度改寫行業競爭格局
從2000年起，金龍連續3年銷售業績居國內行業第一。2002年末，由于股權之爭，蘇州執意單飛。次年，一分為二的大金龍母子公司銷售業績分別以26.96億元和18.7億元滑落到行業第三和第四。據查，2003年宇通銷售額為38.1億元，雖然利用金龍內訌順勢折桂，已然坐在行業第一把交椅上，但是，綜合實力仍未超越大金龍母子公司合并數。
2004年，宇通發力，以46.2億元首次超越大金龍、蘇州金龍合并，成為行業真正的霸主。而在這一年，大金龍十余年來持續上升的軌跡首次受挫，走出陰線。
2005年，走出股權迷局的大金龍煥發活力，再度向上強攻。最終與蘇州分別以28.37億元和26.37億元收官，卻與宇通接近62億元的營收額拉開差距。
然而，這種局面已經在2006年被改寫。
2006 年大金龍產量突破萬臺，成功晉級"萬臺俱樂部"，銷售額達到36.78億元，再加上蘇州金龍今年35.02億元的銷售額，使得大金龍母子公司絕地反擊成功，合并后的銷售額達到71.8億元，可以肯定的一點是，大金龍和蘇州金龍已經聯合奪回行業銷售冠軍的寶座。這使得行業競爭格局再度被改寫，行業未來市場版圖充滿了變數。
二、證明了金龍系極強的再生能力
從金龍的歷史資料看，2001年，當年的金龍就以10184臺銷量，31.28億元銷售額第二年蟬聯行業冠軍。當年的大金龍，挾初生牛犢不怕虎的生猛，風光無限，激情四溢。其中成立才四年的蘇州公司，成長更是驚人。2001年，蘇州產品的銷量達到6596臺，銷售額達到11.58億元，幾乎占到金龍整體的半壁江山。
時過境遷，經歷了自2002年以來股權之爭的金龍，到2006年已經演變成兩個競爭主體：母公司大金龍，子公司蘇州金龍。
從2006年的經營業績看，無論大金龍還是蘇州金龍均已突破當年作為一個經營主體的業績表現。大金龍06年產量達到10037臺，銷量9946臺，銷售額達到36.78億元；蘇州金龍06年產量13581臺，銷量13345臺，銷售額35.02億元。這意味著，經過五年的時間，金龍已經順利完成一次再造，大金龍和蘇州金龍在五年的時間里，經歷短期的主體分裂、產品線斷層、市場空白之后，已經各自完成對于缺失部分的彌合，對于行業而言，又一個金龍已經被再生。
三、表明了行業第一集團企業的領先優勢得以鞏固
大金龍順利躋身"萬臺俱樂部"，領到該俱樂部的第四張會員證。至此，行業連續多年穩守在第一集團的三龍一通在經營規模上再次拉開了與第二陣營的差距。
根據最新的行業統計數據來分析行業第一、第二兩個陣營的差距，我們發現至少有兩個重要指標：
1、年度產銷量；目前第一集團四家企業年度產銷量均已過萬，之后追隨者陣營之中在大中型客車領域最具實力的丹東黃海，其06年銷量為5005臺，我們分析如果沒有異常因素出現，在三年內出現第五家萬臺俱樂部成員的可能性較��；
2、年度銷售額：目前第一集團四家企業的年度銷售額均已過35億元，之后緊跟的是丹東黃海，其06年銷售額為22億元，目前離第一集團企業差距甚遠，短期內根本無法望其項背。
所以，基本可以斷言，在未來三五年內，行業第一集團的格局基本穩定，"萬臺俱樂部"里四家企業博弈的局面短期內不會改變。而年產銷量萬臺和年度銷售額35億元已然成為萬臺俱樂部的入會條件，堪稱嚴苛。
四、提供了企業治理決定效率的生動案例
大金龍18年來的發展歷程，拉出了非常值得研究的業績曲線。2003年前十五年，一路上揚，2004年，陡然向下，成為至今為止惟一一個缺口。究其原因，是因為04年前的法人治理結構影響了企業發展。
多年來，大金龍最為業界人士詬病的就是奇異的股權結構下的畸形治理方式：管理層與股東博弈，在狹長的空間里躲閃騰挪，長袖善舞。最典型的表現包括：沒有長遠規劃、幾乎沒有長期投資、全部租用廠房組織生產、偏激的薪酬、福利政策、大量短期行為等等。
資本實力脆弱的大金龍也因此無法經受意外的打擊。01年開始的蘇州之亂尚未平息，03年非典突如其來，大金龍因其治理方式的先天缺陷幾乎陷入困頓，也因此直接導致了之后04年業績的直線下滑。
04年股權嬗變成了大金龍的轉折點�？茖W規范的治理結構的形成保證了大金龍逐漸開始轉型，從過去的短期行為到思考長遠發展，新的經營班子也將新的管理思維帶入大金龍，公司逐漸從過去的"人治"轉向"法治"。
新的股東入主之后，毅然決定投入巨資興建大金龍在集美灌南的首個生產基地，更是傳達了一個明白的信息：我們不是短期投資客，我們要建設長遠發展的金龍。
大金龍因此煥發活力，成就了05、06連續兩年的高速增長。
06年大金龍成功晉級"萬臺俱樂部"，以一個鮮活的案例再度印證了企業治理決定效率的真理。
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