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僅僅8年時間，蘇州金龍已經成長為中國銷售額增幅最大的主流客車企業；再有8年時間，吳文文希望它成為國際化強勢客車企業。
2006年10月10日上午9時，吳文文再次瀏覽一遍會議流程。48分鐘后，隨著他的一聲令下，500輛海格客車踏上前往卡塔爾的征程。51天后，這批車將服務于第15屆卡塔爾多哈亞運會。這一天，必將讓蘇州金龍所有員工刻骨銘心。
這是中國客車首次走出國門，為國際大型賽事服務；也是蘇州金龍開始國際化進程的重要里程碑。整個10月，客車行業關注的焦點都是蘇州金龍。
斯堪尼亞海格A80頂級豪華客車上市儀式
實際上，優質客戶、高達3億元的交易額、較快的資金回籠，在客車業，同時具備這三個要素的采購大單的確讓人艷羨。更何況，從2004年的300萬美元，到2005年的1500萬美元，再到前9個月的8000萬美元，同比增長433%——海格品牌客車出口額的高速增長顯然遠遠超出同行預期，其實也超出了蘇州金龍總經理吳文文的預期。
年僅35歲的總經理吳文文無法不對蘇州金龍的成就感到驕傲。更令他頓生快意之感的是，10月中旬，交通部剛剛下發的《第19期客車高三級產品》目錄中，海格A80榜上有名。由此，蘇州金龍成為國內第9家擁有該資質的客車企業。業內有條不成文的規定，擁有標準高三級產品是衡量一個客車企業是否專業化的標志，而這是蘇州金龍多年的心病。現在問題解決了。
事實上，成立只有8年的蘇州金龍在各方面都呈現著飛躍姿態。今年前9個月，蘇州金龍銷售客車9977輛，同比增長了37.77%，在國內大中型客車市場占有率超過10%，成為中國客車行業發展最快的企業。它還是國內銷售額增幅最大的主流客車企業，今年前9個月銷售額是26億元，比去年同期增長了37.01%。
“張家界市場賣瘋了。”蘇州金龍銷售人員對此頗為興奮。海格中客6608和公交車逆市調價，分別上漲5000元和8000元，銷量卻不減反增。海格客車在海外市場上的表現則更令國家商務部門興奮。截至目前，旗下海格系列客車已出口到全球30多個國家和地區，出口合同額達到8000萬美元，同比增長433%。
吳文文的雄心不只于此。蓬勃增長的勢頭令蘇州金龍適時擴大生產規模，蘇州工業園區工廠二期工程正在加緊建設。屆時，海格系列客車的年產能將從1.5萬輛擴大到1.8萬輛。
在外界看來，蘇州金龍迅速崛起的故事像一個奇跡。從1998年12月30日金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司成立的那一天起，蘇州金龍就經歷了重重磨難：它曾以煥
然一新的產品贏得市場，也曾因過分追求動力性而丟掉客戶；它曾因股權問題成為媒體爭相追逐的對象，也曾為同行的惡性競爭而焦頭爛額。
已近深秋，蘇州早晨的陽光卻明媚依然。記者乘坐的汽車風馳電掣駛入一條寬敞筆直的單向四車道。橘紅色的人行道，隔離帶鮮花綠草延伸成美麗多彩的畫廊，飛利浦、松下、久保田、德爾福、西門子、三星、友達光電、北大方正等知名企業毗鄰而居，構成蘇州工業園區蘇虹路的獨特風景。以生產“海格”客車聞名業界的蘇州金龍客車公司就坐落在這條路的東段。
一向行事低調的吳文文極少在媒體曝光。不管是出差在外，還是坐在那間位于三層的總經理辦公室里，吳總是在思考蘇州金龍在客車市場中的不足。他說，“我最清楚我自己的問題，我們的問題比較多。”在接受記者采訪時，他把這一切成績歸功于他的合作團隊和默默奉獻的員工。“大家都在找秘訣，蘇州金龍的秘訣就是沒有秘訣。”
蘇州金龍500臺海格客車出口卡塔爾發車儀式
羅莎和滿天星
“促進企業發展的最主要因素就是要適應市場，我們抓住了這個機遇。”時至今日，在描述蘇州金龍的成長歷程時，吳文文仍然不忘提醒記者注意這個看似簡單的經驗。
回頭來看，正是吳文文對客車市場前瞻性的認識和對市場機遇的有效把握，他才成功地為企業發展掘得了第一桶金。
1997年，以旅游市場起家的金龍客車正面臨企業發展節點，著手拓展產品線，并考慮在蘇州設立生產事業部。同年8月，金龍派出的技術工程師3人小組，抵達蘇州進行前期考察調研。
蘇州當地有牡丹客車這樣的中國客車行業的大佬，因此有人對于蘇州金龍當時定位在輕、中型客車不以為然。爭議聲中，1998年12月30日，金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司（蘇州金龍）正式宣告成立。當年僅有員工80來人，生產7米羅莎客車236輛。
1999年1月，吳文文從廈門金龍聯合汽車工業有限公司（大金龍）來到蘇州金龍，
出任公司執行總經理。同年公司正式投產，全年實現銷量1813輛，銷售額2.3億元，當年投產當年贏利。從此，蘇州金龍揭開了發展史上新的一頁。
2000年，我國實行“五一”、“十一”、春節長假的第一年，眾多消費者懷著新奇的心情加入長假旅游行列，“黃金周”概念初步形成。面對蜂擁而至的人群，吳文文敏感地意識到，旅游客車市場已是大門洞開，羅莎面臨著更大的商機。
市場的回報快得讓吳文文預料不及。2000年，羅莎銷量達到3987輛。“中國客車市場勁刮羅莎之風，許多客戶拿著錢上門訂車，只希望能早點提現車。”業內人士回
憶說。
至此，羅莎的身影遍布大江南北：常熟市更換200輛公交車，全部使用羅莎；泰山景點更換100輛旅游車，選擇了羅莎。
此外，四川、云南、浙江等旅游景點用車、中青旅用車、中央警衛局換車以及其他一些政府部門用車，亦都選擇羅莎。
為何看好羅莎，吳總認為它是“城間巴士，很清楚的一個定位。”中國發達地區城市與城市之間的交通運輸工具需要更新換代，大量的旅游城市客車需要升級換代，比如蘇州至昆山、昆山至張家港、慈溪到寧波等長三角一帶的公交、旅游和客運市場，需要升級換代的“城間巴士”。
號稱“中巴之王”的牡丹客車，盡管其年產量在高峰時達到8000至9000輛，但其定位于“農巴”，主要銷往不發達地區和農村市場。“你不可能永遠都買牡丹客車吧，升級以后再買什么產品就很值得研究。”吳總說。
瞅準了這個市場空檔，蘇州金龍首開豪華客車先河，在羅莎上配備空調、豪華座椅、行李架等，再定以10多萬元的價格——外觀時尚、價格實惠。業內觀察人士告訴記者，這種情況下，羅莎想不火起來都難。
如果說羅莎是蘇州金龍在市場上掘得的第一桶金的話，那么，KLQ6791滿天星的推出則是蘇州金龍得以發家的助推器。
2001年，交通部開始在全國范圍內開展道路旅客運輸企業資質等級評定，該政策在一定程度上促進了整個客車行業的大發展。
3年來，全國大中型客車的平均增幅超過了35%，首家被評定為具有中型客車資質的蘇州金龍則借勢迅猛發展，并于新政實施當年在羅莎的基礎上成功開發出7.9米滿天星中型客車。
相同的故事情節再次上演：當這款33座，配備后置發動機的滿天星甫一面市，正趕上客運市場更新的高峰期，于是，滿天星成為眾多客戶追逐的對象。
“我們雖然不是做得最早的，但卻是對產品完善得最快的。”吳文文笑言，滿天星
配備玉柴發動機后，解決了動力有限問題。當客車同行都在使用梅花車型時，他們最早改為頂置空調，這些改變，讓客戶一看就能打心底里喜歡。
2002年，蘇州金龍的年銷量已達9000多輛，其中，羅莎銷售3000多輛，滿天星銷售5191輛。尤其是后者，讓蘇州金龍成為惟一一家單一產品年銷量超過5000輛的客車企業，至今無人出其右。“中客王”的美譽照到了蘇州金龍頭上，它也由此奠定了在行業中舉足輕重的地位。
蘇州金龍副總經理徐建忠接受記者采訪
營銷與品牌并重
嚴格來講，在2003年1月蘇州金龍銷售公司成立之前，蘇州金龍都只能算是一個生產型企業。“銷售和品牌都由大金龍統一管理和定位，蘇州金龍的優勢在于有了差異化的產品。”業內人士對記者分析道。
“要保證每天都賣出40至50輛車，就必須建立自己的營銷體系，養一大批人。”單獨成立銷售公司初期所遭遇的種種難題，吳記憶猶新，“一夜之間我要成立百余人的銷售隊伍，要有近百家經銷商入伍，從哪里招兵買馬？”就在2003年，全國遭遇“非典”，而蘇州市第二例“非典”竟然在蘇州金龍出現。“不但工地被封，我還天天寫檢討。”吳文文說。
在極端困難的情況下，蘇州金龍在國內建立了龐大的銷售網絡。值得注意的是，這個銷售網絡，主要由代理商組成，企業的直銷隊伍只占20%的比重。如今蘇州金龍每年在營銷上的投入占整個銷售額的5.5%，達到了客車行業的平均水平。
為何堅持代理商經銷模式為主？蘇州金龍主抓銷售工作的營銷副總經理徐建忠對記者分析說，一方面，采用直銷方式，如果某個關鍵人物離職，他就會帶走一大批客戶，而經銷就不會出現這種情況。另一方面，做直銷，銷售人員很容易跨區域，但經銷商一般不會。
銷售隊伍倚馬可待，蘇州金龍如何在客車行業強手林立中殺出重圍。隨著“宇通”等江湖門派的日益增多，蘇州金龍的中、輕型客車產品利潤空間迅速萎縮，吳文文撥劍殺進利潤相對豐厚的高檔豪華大客領域。
吳文文至今仍對蘇州金龍在匹配大宇360馬力發動機方面所走過的彎路“耿耿于懷”。他說，何為蘇州金龍的產品特色？那就是大馬力，高配置。
當時，由于過分強調大馬力的加速性，蘇州金龍首開先河，在客車上最先配備360馬力的大宇發動機。但由于國內當時沒有能跟該發動機真正匹配的緩和器、離合器、變速箱、集裝箱等部件，最終導致高位油管爆裂，故障率太高。
“吃螃蟹，就得付出代價。”吳說，現在公司倉庫里還有100多根庫存橋。
好在問題隨后得到了解決。有了差異化的產品，吳文文便將重點放在突出蘇州金龍品牌塑造方面。他認為，根據市場反饋，在樹立品牌方面蘇州金龍走得較為成功。2003年以前，很多人都將“金龍”理解為廈門金龍客車，蘇州金龍于是進行品牌切換，在使用“金龍客車·蘇州”品牌半年多之后，“蘇州金龍”成為固定品牌宣傳用語。
最具有標志性意義的當屬海格系列產品的推廣方式。2003年，在星系產品的基礎上，蘇州金龍開發出海格系列產品。海格的英文拼寫為“higerniss”，意指希臘神話中的大力神，一脈相承蘇州金龍堅持的大馬力定位原則。
2003年底，蘇州金龍圍繞品牌建設展開討論，蘇州金龍究竟要給用戶提供怎樣的產品？
當時的汽車界，環保、安全、節能正在成為共識和主流。徐建忠認為，環保，是配套商發動機企業主要考慮的問題；節能，是客車產品的綜合反映，很難在一方面突破。其他還有耐用性、可靠性，都屬于產品的綜合評定，需要市場檢驗。
最后，徐建忠想到了安全。客車是載人的工具，而生命無價，也就是說，客車的根本在于安全性，作為客車制造商，首先需要承擔的是社會責任。蘇州金龍領導層最終將“安全”確定為海格推廣的訴求點。
徐建忠表示，從2003年起，盤式制動就被大量應用在海格系列大中型車上；對于7M級以上客車產品，蘇州金龍在其前后橋都裝配了穩定橋和高位剎車燈；蘇州金龍是國內最早使用CAN總線的客車企業。另據透露，能有效保證客車車身安全的全承載技術也已投入使用。
2004年，秉承“安全用心、服務貼心”制造理念的蘇州金龍在運作兩年之后，旗下
海格客車在當年的“世界客車聯盟 亞洲客車博覽會”上首獲“年度最佳安全裝備獎”，到今年，它已連續三屆蟬聯該獎項，“安全”概念深入人心。
2006年，蘇州金龍提出了“安全為本”的理念。在徐看來，這是對安全理念的一次提升。“減重是世界客車的發展潮流，但不能以放棄整體強度為代價，更不能放棄客車生存之本。”
經過這么多年的市場積累，蘇州金龍也擁有一定的客戶資源。但是與有些企業動輒就是100多輛的訂單相比，蘇州金龍的客戶只能算是中小集團客戶，“只是在零敲碎打，挑挑骨頭”而已。一些集團客戶會首選那些在品牌上占高位優勢的客車企業
產品。
這令吳文文感到遺憾。他在為蘇州金龍開出的病歷單上，寫著“無‘很’核心的客戶”字樣。該“病”在一定程度上決定了蘇州金龍客戶的分散性。
“初看起來，我們的總數較大，但我們可以說是一輛輛摳出來賣的，所以做得很辛苦。”以今年前9個月的近萬輛車為例，除了海外市場有幾筆大單外，吳稱手上的合同就有近7000多份，換言之，平均一份合同只有1.5輛車，去年亦然。
但是業內觀察人士告訴記者，這種病某種程度上顯示了蘇州金龍強有力的銷售能力。當蘇州金龍的品牌形象得到進一步提升后，這種銷售能力將為其煥發更多能量。
蘇州金龍主管海外市場的運營副總經理黃書平接受記者采訪
“品質”取代“質量”
2005年下半年，一場聲勢浩大的“全面品質管理”活動開始在蘇州金龍內部推行。在“全面品質管理”概念中，設計和制造只是其中一部分。吳文文要求所有員工從今后都講“品質”，杜絕提“質量”，因為“品質”比“質量”有更深邃的內涵。2006年被蘇州金龍定義為市場年，市場年的任務是主抓品質。
“品包括三個口字，什么意思，就是大家說好才是好，這就是品質的標準。”按照吳的構想，在公司的13個管理體系中，每個系統都有一套管理模式：生產方面推精益生產方式，銷售方面推客戶資源管理，技術方面推項目責任制，品管部經理由公司品質總監兼任，從上到下貫穿一線，推行全面品質管理。“從科室來看，就是工作品質；從產品來看，就是產品品質”。
“品質不是設計出來的，也不是制造出來的，但絕對是管理出來的。”吳文文不止一次這樣強調。2005年8月，吳花了一天的時間來給中層干部講全面品質管理，擔當起培訓師的角色。
培訓課后，吳給這些中層干部們留下的課后作業，就是制訂各部門的階段性計劃。他說，實施全面品質管理，要有行動計劃，明確做哪些事情？要明白結果是什么？里程碑在哪里？他表示：“我不可能事必躬親。我只抓‘三關鍵’，即關鍵人物、關鍵崗位、關鍵工序。”
員工學習園地
在吳的帶領下，2005年蘇州金龍主抓“五漏”，即漏氣、漏水、漏油、漏裝、漏灰。眾所周知，在客車業，漏裝和錯裝一直是個難題，吳將其作為對員工進行全面品質管理考核的第一關。項目下達后，品管總監再將其進行層層分解，每層都由具體負責人把關。吳的最終目標，就是達到產品零缺陷。
在實際操作過程中，對于出現錯漏裝的部門，處罰是極其嚴厲的，有時候是扣該部門當月5%的獎金，也可能是扣10%的效益工資。如果部門夠大，即使是每人只扣幾百元，算下來總額也不小。“我必須讓大家都很痛，才能記住。”吳說，當然，在考核初期我們不會這么嚴格，等到了一定階段后，就會設定階段性目標，之后，發現一個，重處一個。
“我們是舉全公司之力來抓全面品質管理。” 蘇州金龍主管海外市場的運營副總經理黃書平一直在向記者傳遞著這樣的信息。
他舉例道，客車企業每年都有配套例會，即年底或年初把所有的配套企業集中在一起，泱泱的成百上千人，主要是吃、喝、玩，到了最后，實際性問題卻沒能解決。
但蘇州金龍從來不開這樣的大會。黃書平表示，公司注重主動幫助供應商整改，從源頭上控制品質。他們只是把某類別的供應商的一把手和質量主管集中起來開小會。會上，蘇州金龍會將該產品的所有市場反饋信息用PPT形式列出來，讓該配套企業在一定時間段進行整改，過3個月左右再召集他們開會，看他們對產品的整改情況，同時再提出新問題。
像這樣的小會，蘇州金龍一直都在不間斷地召開，每年都有十來個。“我從沒見過這么詳細的信息反饋表。”在10月22日剛剛結束的底盤供應商會上，一位底盤供應商向記者感慨道：“我總以為自己做得還不錯，沒想到還有那么多不足。”
外界通常低估的一點是，員工的合理化建議對企業提高品質所起的作用。黃書平建議記者去看看他們的表揚榜。走近蘇州金龍的職工食堂，首先映入眼簾的就是宣傳板上張貼的獲獎者：一張照片，獎金額度，再配上建議者的座右銘。
據稱，這種建議公司每月能收到200條左右，多則有400來條，經過評比和實施后，公司將給予不同的獎勵。
黃書平認為，相比較以前，合理化建議已發生質的變化，從表面深入到內部。比較直觀的變化就是，合理化建議已在公司蔚然成風，為企業節約了不少成本。
最能體現吳文文良苦用心的是，今年3月份，他提出各級干部要主動走出辦公室，
到一線去接觸客戶，去真正體驗市場，摸清海格客車在客戶心中究竟占何地位。他說，包括技術人員，都應該加強對一線的了解，要有提高品質的激情，與客戶建立良性的互動關系。
“最終我們要做出自己的品味，學習可以，拷貝可以，但不能完完全全照搬。”吳文文說。
出口海格客車
到海外去
10月運往卡塔爾的海格客車是對蘇州金龍努力的獎賞。這張國際大單所得并非輕松。黃書平向記者透露，它經過了與國際商用車巨頭奔馳、曼的同臺競爭。而蘇州金龍勝出的底牌有三張：快速的市場反應能力、卓越的性價比和最短的交貨周期。
在卡塔爾客商進行實地考察前，蘇州金龍已對客商的需求進行過研究，上午10點客商到達，然后播放公司錄像，參觀工廠，合作談判，下午5點正式簽訂協議，蘇州金龍承諾在3個月內完成500輛訂單任務。
對于一個年產能規模已達1.5萬輛的成熟客車企業而言，如期完成訂單數量并不困難，難的是要保證產品品質適應當地需求。卡塔爾地處中東炎熱沙漠地帶，使用環境惡劣，客車市場基本被奔馳和MAN所壟斷。
簽完訂單后，蘇州金龍做的第一件事就是組織設計和緊急采購，根據客戶需求研發制作樣車。自動變速箱全部從德國空運，技術人員根據當地高溫的實際，對動力散
熱系統進行了多項設計改良，整個項目完成僅用時兩個月。
同時，為保證車輛正常運轉，除客戶依次簽訂的約30萬美元的備件外，蘇州金龍也準備了約20萬美元的備件，以備急需。如果不出意外，雙方還將進行長期合作，據透露，該客商明后兩年的訂單數量將高達1200輛。在當天的發車儀式上，卡塔爾方明確表達了該意向。
卡塔爾項目拉開了蘇州金龍國際化戰略的序幕。吳文文清楚地知道，在國內一百多家客車企業已將本土市場瓜分一空的前提下，海外市場顯然成為客車企業新的增長點，這是他為自己訂的下一個目標。
在蘇州金龍當前的海外市場版圖上，中東、東南亞、非洲、美洲和歐洲是主要出口市場。其中，中東是重中之重，蘇州金龍已將約旦作為該市場的根據地，并在當地雇傭華人作為代表，擇地約旦，原因是“離我們的主要市場，像阿聯酋、卡塔爾、敘利亞都比較近”。
在東南亞，蘇州金龍將基點選在泰國，準備進行CKD組裝。記者采訪吳文文的當天下午，首批派往該國的7名技術人員已出發。他說：“蘇州金龍不會只盯著一個國家或者地區，但也不是進去一個丟一個，而是進去一個鞏固一個。”
在選擇代理商方面，蘇州金龍的標準概括起來就是三個字“有實力”。簡單的三個字，做起來卻不易。由于是在海外市場，黃書平沒有太多機會去了解代理商的實力，或者有些代理商的確有實力，但并不專注于客車的，亦被他排除在外。
也有例外。黃書平曾親自考察過阿聯酋的代理商，后者就主要做轎車業務。“他的實力非常雄厚，轎車全是像勞斯萊斯、林肯、保時捷這樣的高檔豪華品牌，光庫存就達到3億多美元。”黃回憶說。
第一次去阿聯酋，這位代理商就將黃書平從機上接走，直接過外交通道，用加長林肯載他去考察。后來，這位擁有6家4S店和修理廠、每天在當地報紙上至少做1/4版廣告的客戶就順理成章地成為蘇州金龍的獨家代理商。
原則上，黃不允許海外市場代理商在中國尋找第二家客車企業，他也只在一個國家選擇一家代理商，這樣就容易減少車型分配、價格戰和管理方面的難題。
最開始，代理商也只是普通代理，當其在下一時間內達到一定數量后，就自動轉為獨家代理。如果對方想申請作獨家代理，黃給對方的考核指標有三個：3個月內的銷量、半年內的銷量和全年的銷量。達到該數量的就自動延期。
售后服務亦是黃考核海外市場代理商的重點內容之一。黃書平認為，無論是從能力還是財力方面，國內客車企業都不太可能在海外直接建維修廠。
“也允許他（代理商）沒有維修站，但我們要幫助他建”，他說，需要多少設備，多少場地，配備多少人員，如何培訓等，蘇州金龍準備了一整套服務方案。
蘇州金龍已將人才放到企業的戰略高度來考慮，不但從海外直接聘請所需人才，還在公司內部進行一些長期的封閉培訓。
就在記者到達蘇州的當天，蘇州金龍海外服務工程師強化班正式開課。同時，蘇州金龍在研發上，加強了與國際客車巨頭斯堪尼亞的合作，共同推出了斯堪尼亞海格A80頂級豪華客車。
在開拓海外市場的進程中，蘇州金龍堅持用自己的自主品牌。
目前，海格客車英文“HIGER”標識和圖形商標，已在全球30多個國家注冊。海格客車通過了歐盟EEC、阿拉伯GCC和俄羅斯GOST認證，正在爭取美國FMVSS認證。
所有這一切意在打造國際化品牌。“哪一天，能夠做到像奔馳、海爾這樣，你還需要過多介紹你的企業嗎？”黃書平自問自答：“不需要了，來了后直接談規格、談價格、談交貨期。”
但這顯然是一個長期而艱苦的系統工程。吳文文對此打了個比喻，“樹大必須根深，沒根的大樹不是大樹，風一吹就要倒。我們準備再苦心經營8年，努力實現把蘇州金龍建設成為國際化強勢客車企業這一目標。”
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