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核心提示：1至6月份，宇通集團累計銷售各類客車共8203臺，比去年同期增長2198臺，增長幅度36.6%；銷售額25億元，同比增長23.6%。其中，海外出口972臺，同比增長112%。
數字和利潤增長的背后，有宇通客車每一位員工的辛勤血汗，在質量免驗通過的時候，有兩個質量專員引起了宇通質檢最大和最小的執行力度關注。
康小紅：今年31歲，鄭州交通學校畢業，專業是汽車應用，94年進宇通，康現為宇通現場質量專員；康的愛人周光軍現為宇通客車古巴市場部的經理。
牛波：山東鄆城人，西安工業大學畢業，現為宇通集團負責質量工作的最高"執行官"。
于是，就有了宇通最大和最小的對話……
最小與最大
康小紅：剛開始參加工作一直干發動機和底盤的檢驗，我是管外構件的檢驗提升。負責配件進廠的檢驗，進廠的時候只要包括外構件，跟供應說打交道，督促供應商提升
轉變質量。
跟你打交道的供應商體系有多少家？
康小紅：100多家，正式供應商400多家。我們做過統計，100個問題70個是外部件的問題，其他的零部件廠家跟不上宇通的節奏。在供應商的管理當中，三方面決定供應商質量，你說他不行，這個廠家質量達不到宇通的要求，基本上就被開除掉。別的廠家進來我們有一個保證部，從新的廠家進入到宇通，至少到半年。是雙渠道供貨，要不就停產了，假如供應商少，那邊整改這邊重新找新的供應商。
也不和廠家見面？
康小紅：見面。剛開始可能是打電話、發傳真，但是有些問題表達了可能還不是太清楚，他不是太理解，重視程度不夠，我們一般要請他的領導，管技術的人到現場幫助分析。
有時產生問題原因好幾個方面，如果宇通占10%的責任，就把10%的責任改掉，或是有些操作問題，就對用戶進行培訓，每個問題分得很清晰。
有吵起來的？
康小紅：沒有。包括對供應商提起索賠，特別是售后市場通過反饋問題，會有出入，誤判了，假如有爭議，雙方再去，進行第三方機構檢測。
最長時間和最短的時間有多長？
康小紅：最長是幾個月，最短就幾天，從照片或者是其他原因也可以判斷出來。
這類問題，要百分之百的杜絕，宇通和配套廠達成了共識：要有一個大幅度的比例下降。每年搞配件質量攻關，一年大概項目在七八個，和廠家成立攻關小組，到去年底解決品質達到10%左右，應該是一個很大的進步。主要原因是宇通自身要求的太嚴了。
跟全球同步？
康小紅：對。原因是多種的，就必須要達到機床加工精度。我和他們接觸很多，他們說跟著宇通確實進步了不少，宇通對配套廠的拉動幅度很大，特別是這幾年，一般非常愿意跟宇通合作。
剛開始他感覺是在刁難它，時間長了，它的品質確實提升了，宇通沒有反饋問題，其他的廠家基本上就沒反饋。
怎么看紅色圓領的體恤衫？
康小紅：我認為是更好的服務一線。如果工人很多，我們的工人比較年輕，有一些新的工人他們看見我們就好象看到了老師一樣，如果他問一些標準的話比較方便，或者是他干了一個東西，讓你幫他看一下行不行。
比如我來解決一個問題，如果我會的話我當時就可以給他說。如果不會的話我們可以通知我們的人員去給他指導。
進工廠就是紅的，冬天是長袖的？
康小紅：對。辦公室人員發這種白色的，但是領導還讓我們穿這種紅顏色的，因為這特顯眼。穿紅顏色衣服的人，12點以前沒有去吃飯的。
怎么理解宇通的質量全球化？
康小紅：我感覺質量標準又嚴了，原來的質量一定和歐洲標準接軌。另外用戶的服務上我們比原來更加提高一些。
在質量工作上與你愛人有交流嗎？
康小紅：一般的話我是公事公辦，如果夠不上級別的反饋我會跟他聯系處理，如果夠級別，我讓他通過正規的渠道。
你認為工作就是這樣？
康小紅：一般工作應該按程序，這是一個事物的兩個方面。公司那么多人，有一個原則，就是絕對服務，就是全部服務銷售。銷售在公司定位最高，只要是銷售公司反饋的東西我們都當成一個最重要的事情處理。
不光是我愛人一個人，就是其他的海外市場部找我的電話也一樣。一般的售后人員想盡快地給用戶解決問題，但又嫌太慢。一般三天就可以了，如果按正規的流程經過三天這個事情就關閉了，打一個電話這個事情就一個小時就解決了，但是最后還要反饋。
海外市場處理流程也經過你們？
康小紅：對。
這樣的事情是多還是少？
康小紅：這些問題比在國內反饋很少，人家對質量的要求比較高。
與康小紅對話，明顯覺得與她的職業敏感非常相同，干脆麻利，思路清晰，十分解渴。透出免驗背后宇通人的水平。在一個企業里，的確需要大批像康一樣的人才，它是中國制造走出國門的棟梁。
最大與最小
牛波：山東鄆城人，西安公路學院畢業，現為宇通集團負責質量工作的最高"執行官"。
進宇通以后一直是做質量工作的嗎？
牛波：是搞產品新開發的，后來行政和車間都待過，也干過銷售。
把宇通的流程走了一遍？
牛波：還有一些工作沒有做過。
怎么評價宇通的管理體系？
牛波：總體上來說，質量這個體系在國內的同行業里，跟我們公司在行業里面的位置基本上是匹配的。因為宇通這幾年的發展不僅僅是某一個方面帶動起來的，它其實是一個整體的發展。
可能有短板，但短板的差距也不會非常大。公司的總體實力體系在行業里面是一致的，公司在內部管理上，一直是齊頭并進的，基本上湯總從來都不會允許有哪個系統拉下去。
如果那個系統出現問題，那是很可怕的一件事，或者是調整人，或者是調整系統，一定是同步的提升。
在你之前，有過很大的調整嗎？
牛波：以前也有，有的也調整人。但是調整的原因是發展速度慢，就是我剛才所說的沒有同步，有一些落后。
湯總要求從任何環節都要同步，不允許出現滯后，如果出現拖后腿的，大家都來幫助這個體系提升。當然不光在質量系統，每年都有中層的調整，包括正常的調整。
一個普通的質量專員經常用郵件的形式跟你溝通嗎？
牛波：這是正常的溝通渠道之一。
不同層面的問題？
牛波：根據我們的流程，流程解決不了，在流程里面規定了，什么問題到哪一級，大家按這個流程走。
問：在前兩級的領導上解決不了問題，可以到你這兒嗎？
牛波：可以，可以跨級解決。我們的流程也就約定了，如果上報的時候，沒有解決，你就可以跨級，目的就是要解決問題。
有一天，質量內檢員說：有一個小問題需要我現場去看一下，發現有一部分技術職能需調整，通過現場處理把問題解決掉，有時候開通一些便利的渠道。現在宇通的技術實力在行業里面還是率先的，因為現在有一些行業標準也是我們參與的。而且我們是國家技術中心，還有博士后的工作站，還有實驗中心，他們解決問題的能力已經基本上差不多了。如果是我們解決不了的，一般都是同行業的問題了。
康小紅與牛波，一個是宇通最小的質檢員，一個是宇通最大的質量執行官，一個是管具體執行標準，一個是管宇通宏觀技術標準，兩者有所不同，但是核心是一樣的，于是有人問：最大的和最小的是處在同一水平線上嗎？回答是肯定的，正在走出國門的宇通，亟需這樣的最大和最小的平衡關系，更需要在一個共同和諧發展和中國制造的大前提下，盡力縮小這種最大和最小的關系，于是我們就會體驗到，宇通最大和最小是與宇通的兩個"早"分不開的，在它的背后都滲透著湯玉祥本人對宇通整體發展的平衡性認識，從過去的多元化到現在的客車出口精準道路，都體現了宇通作為國家創新的一個新的試點基地的率先作用，這樣的宇通無不彰顯著中國蓬勃發展的經濟力量，這種健康的經濟秩序發展不僅僅再是單一的奪取市場份額，而是從管理競爭中獲取最大的利潤。宇通客車獲得國家免驗的背后經驗再一次告訴我們。
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