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朱志強：宇通海外服務部經理，負責公司海外市場售后體系建設，配件供應、質保賠償及海外售后服務等相關工作。
怎么定位宇通的海外市場服務？
朱志強：服務是首要工作，做海外市場要先要把服務作到位，沒有服務寧可不做。在03年，剛開始做海外市場，形成了量，并認為買斷服務模式不可取。
宇通是一個發展比較快的，大部分都是年輕人。我們有五名區域經理，我們在國內的的售后服務劃分了八個大區，這五位都是在國內的大區域副總平移到海外的，這是運用宇通在國內市場積累的經驗，強化摸索海外經驗。
問：你覺得這個配制合理嗎？
朱志強：海外區域的分為五大區，常駐的是古巴區，在智利有一個，在俄羅斯、獨聯體也設了一個。在非洲、埃及設了一個辦事處，在中東區域前期定位在阿聯酋，現在轉到伊朗。
五大大區里面哪一個最有特點和發展最快？
朱志強：像中東、埃及是一個模式在運作，古巴有一些不同，古巴的是一個計劃經濟體制。
海外市場最大的起色是什么？
朱志強：整個海外市場部總共有20多個人，服務人員有兩名，家里有一名配件管理人員。去年六月底部門成立，7月份、8月份抽調來近十幾名人員，派駐到這個區域在總部，通過招聘，把服務組織部的架構搭建起來了。到年底的時候，當時是四個區域，一個區域是三名人員，已有23名人員。并做了2006年--2008海外市場的規劃。
規劃的核心是什么？
朱志強：分為三步走：第一步，賣出去的現有車輛要解決售后服務。從根本上保證我們售出的車讓顧客放心，售后有保證。
第二步是發展建立組織海外的服務網絡。
第三步是通過這些周邊國家來形成一個市場效應，覆蓋到周邊的區域，覆蓋到其他的國家。
怎么應對海外市場？
朱志強：海外市場銷售方面有幾個要求，產品一定是國內銷售成熟的產品；第二個是提高它的配置，首先考慮的是產品的質量，其次是售后服務的問題。
海外產品銷售的核心競爭力是什么？
朱志強：海外市場需要用五到八年的時間，一是很好的機遇來運做這個成本市場；第二是運用成本的優勢。在三到五年，宇通則通過產品優化，改進提升，占領市場。
怎么評價宇通在海外的戰略意義？
朱志強：目前，全球客車市場一年的客車量30多萬臺，中國占了9萬臺。像宇通這么大生產規模，達到這種層次的還是很少的。宇通客車盡快提升民族品牌和市場效應具有積極的戰略意義。
從提升民族品牌的角度來說，到2012年宇通進入全球500強的商務圈，如果，按照這個角度發展必須得走出去，成為一個國際化的公司。
去年宇通客車的是94億，客車是66億，實際上是三分之二，達到六七億美金。產值和奔馳、沃爾沃還有差距，宇通銷售量已進入第二位，但價值，單價太低，產值應進入全球10位開外。
怎么看待這個差距呢？
朱志強：總體來說，一個是宇通剛剛走出去，還要有一個接受過程，不僅產品的性價比要提升，產品配置和品質更需提高。
宇通品牌海外的重點今后應放在什么上面？
朱志強：首先定位的是服務，要打好服務這張牌。
剛才說了一個細節，湯總把國內重點市場的大區經理抽調到國外。你認為他為什么要這么做？
朱志強：海外前期的小批量湯總原來就很重視，考慮到海外市場這個品牌，要想長期占領市場就必須把服務做好，這個市場要么不做要么做，長期做下去就把服務保證好，做好配件供應的保證，解除用戶的后顧之憂，海外市場才能發展。
朱志強：作為我的老板他完全可以放手，這個市場他親自來抓，去年九月份湯總直接來抓海外市場，市場部經理、服務經理、工程部經理他不僅認識都能叫出名，經常性開專門會議來協調。對這一塊不定期的開會，有時就地一塊兒開會研討，如果解決不了可以反饋給他，派駐的海外人員隨時可以向湯總來安排處理。
這些問題都包括什么？
朱志強：包括個人的生活方面，湯總對這方面也特別重視，想讓大家安心工作，所以我們經常召集員工的家屬，比如10天前召集員工的家屬，派駐到海外的員工都是30來歲，上次帶他們的小孩去博物館、海洋館參觀，組織一些活動。平常的時間，像家屬過生日，家里面有紅白喜事的，部門的同事就做一些撫慰工作。
跟他日常溝通有困難嗎？
朱志強：舉一個例子，海外經銷商合同、服務合同、配件合同他都親自過問，這個合同反反復復來修訂，在會上暢所欲言，有想法就提出來，提出來他很樂意接受，只要提的對，隨時糾正，但對工作，有什么都可以來講。
業內人士認為：海外戰略是宇通創新模式的一種，它把這種模式轉換成為拓展海外市場的創新工具，從整體入手解決和體現中國國家的創新能力。
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