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到過宇通，如果你還認為海外銷售僅僅是"海外市場部"的事，那么宇通人一定認為你白來了一趟。在公司各部門走一圈，便可以發現海外事務是宇通從上到下都在關注的。"海外戰略"已經成為公司里的標志性用語，一方面，全公司人員都在為"戰略"而奮斗，另一方面，"戰略"必然給各部門帶來改變。
體系與時俱進
從海外業務部門的變化，可以看出宇通在國際化轉型期間整個體系的改變。
海外市場部美洲區經理介紹："最初海外業務是銷售公司下屬的外經處負責，當時公司里的許多人沒有海外市場的概念，還以為外經處是負責宣傳、接待、翻譯工作的，需要其他部門配合時有些人還有抵觸情緒。現在只要說是海外部門的事情，大家都非常支持。"
宇通董事長湯玉祥不止一次強調，國際化是體系的國際化，國際化也勢必影響整個體系，比如，企業內部管理要從粗放型轉為精細型。他認為，在目前的狀態下，到第三世界國家參與國際競爭面臨的問題還不大，但是，要想沖進歐美市場，卻還內力不足。"一定要隊伍準備好了再進入，否則會影響品牌，宇通準備用三年時間鍛煉隊伍。"他說。
2008年，宇通海外市場的銷售收入要提升到占整個集團客車銷售總額的30%，這就意味著海外市場將成為這個中國客車業龍頭企業未來的重要利潤來源。當出口不僅僅是為了賣幾輛車的時候，海外戰略就事關公司發展的全局。
壓力層層傳遞
在宇通高層看來，國際化對公司體系的影響是靠"壓力層層傳遞"來實現的。海外市場因為地理氣候環境、風俗習慣、法律法規等各方面與國內有很多差異，海外客戶的要求也是多種多樣。銷售員在一線搜集、分析這些信息，公司內各相關部門就要相時而動，產品設計、供應鏈、營銷手段、售后服務等各職能部門都要配合改進。
一個典型的例子是俄羅斯市場，剛開始進入時用戶對宇通的產品一下子提出了83項改進意見，技術人員從銷售員處得知這一情況后，一開始很惱火，認為很多要求是沒有必要的，但后來發現，俄羅斯人對客車的要求是向歐洲標準靠攏的，若借此將歐洲標準研究透了，不僅對提高宇通車的品質有益，還可以為將來進軍歐洲和北美打基礎，于是很快轉變觀念，付諸行動。
感受到這些壓力的不僅是技術部門，記者在宇通看到，有人正在仔細研究匯率，有人在研究家電、IT行業的出口經驗，也有人在研究出口的滾裝船怎么解決，更有高層的案頭擺著國際商務等方面的書籍。用海外市場部部長王翔的話說："現在大家都覺得要學的東西很多，壓力也很大。"
各個部門都在變
新的壓力帶來新的動力，宇通的各個部門都在發生著變化。
由于海外市場復雜多樣，用戶需求差異很大，需要技術部門對產品做許多改進。為此宇通的產品開發處成立專門的小組，以便更好地與海外市場部溝通。
類似的還有公司的法律辦，產品出口到海外市場時，商標、專利的保護需要同時跟進，不同國家和地區的相關法律法規不盡相同，有些地方甚至沒有明確的規定，為此法律辦現在也設立了海外事務小組，為海外業務提供法律保障。
變化的還有財務部門。針對國內市場的產品定價方式已不能適應千差萬別的海外市場，因此每進入一個市場都要仔細研究當地市場情況，如當地經濟條件、顧客心理預期、競爭對手定價等，才能制定一個比較合理的價格。另外在貨款結算上，產品出口后結算金額受匯率變動的影響不能忽視，過去財務部門幾乎不關注匯率，現在則需要緊盯匯率變化。
面向國際的品牌建設也與針對國內的品牌建設有很大不同。品牌推廣部經理告訴記者，目前品牌部的一項重要工作是調研海外市場，調整品牌訴求，包括標識、顏色、廣告語等。
與品牌管理部一樣，其他各個部門的員工一樣面對這么多"國內"與"國際"的不同，對諸多新鮮課題的適應和探索將成為他們在相當長一段時間內的主題。國際化正在改變這個大團隊，也許這就是湯玉祥說所說的，目前還是宇通的國際化初始階段，需要"用三年時間鍛煉隊伍"。
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