|
"出口古巴400輛客車"--2005年宇通集團（簡稱宇通）的這筆大單在中國客車界可謂石破驚天，中國客車規模化出口的時代也隨之來臨。
一年后，記者再到宇通，發現這筆中國客車出口"第一大單"的意義不僅在于出口數量的規模化，也是宇通國際化轉型的里程碑，在這筆大單之后，宇通以國際化戰略為出發點，在諸多方面做了調整和提升，這些做法對于中國客車行業也具有一定的借鑒意義。
偶然又必然的"第一單"
宇通董事長湯玉祥曾經謙虛而幽默地形容這筆大單的到來是"天上掉餡餅"--在這筆出口協議簽訂之前，宇通在與海外經銷商接觸的過程中偶然發現古巴有大批采購客車的意向。過程雖然可以簡單地這樣描述，但記者深入宇通采訪后發現，"第一大單"的實現，偶然中蘊藏著必然。
在生產規模上，中國已經成為世界最大的客車制造國和消費國。雖然在很多方面與國際一流企業仍有差距，但產品具有良好的性價比，且自主品牌占絕對優勢。世界客車聯盟主席LUC說："中國客車正在改變世界客車的格局，'世界客車看中國'已經毫無懸念"。
作為多年穩坐國內大中型客車頭把交椅且擁有客車行業惟一國家級技術中心的宇通，在"第一大單"到來前就為國際化準備著，典型方面就是很早就已經與國際質量管理體系和標準接軌，所以古巴在考察中國眾多企業后選擇宇通也順理成章。
"第一大單"的經手人張耀武，是宇通海外市場部的美洲區首席代表，他告訴記者，海外市場部的前身是銷售部下屬的外經處，早在幾年前就開始引進人才、了解市場、與海外經銷商進行聯絡，也小批量出口，只是尚未成體系。而張耀武本人，就是宇通早幾年引進并儲備的有外貿經驗的人才，這僅是宇通進行國際化準備的一方面。
機會只青睞有準備的頭腦，正是宏觀條件的成熟，和市場、品質及信息等各方面的準備，使宇通把握住了"第一大單"的機會。
大單帶來新課題
大單的實現很曲折。2004年9月，古巴向宇通派出第一個考察團；11月派出第一個客戶代表團；2005年3月第一批樣車小批量出口古巴，隨即開始正式訂單的談判。
"這輪談判進行了3個多星期，非常艱苦，經常談到深夜兩三點鐘，"張耀武介紹說。首先遇到的問題是融資。過去出口都是購車款到賬才發車，以規避金融風險。而由于這次數量很大，古巴方面沒有能力一次性付清貨款，提出了融資要求，這對于宇通的金融保障體系是個挑戰。"最后是我們找到中國航空技術進出口公司，由它出資采購，然后再銷售給古巴，解決了融資問題。"張耀武說。
這筆大單不僅涉及整車出口，還涉及到CKD項目。對于中國企業來說，CKD并不陌生，但僅限于在國內CKD生產跨國汽車企業的產品，別人來CKD中國汽車產品卻是個新概念：技術轉讓、商標在當地的投放和使用、對售后服務的更高要求，這些全新的挑戰都使"第一個吃螃蟹"的宇通如履薄冰。
除了談判環節，這筆大單也帶來生產、設計、售后方面的新問題。如何合理地安排滿足國內、國外兩個市場需求的生產時間，如何為適應海外市場的風俗、習慣、氣候等條件做適應性技術改進，如何保證車輛在古巴的售后服務等等，都是宇通要盡快解決的問題。
應對這些系統的課題需要有系統的國際化能力，這些問題促使宇通開始在整個體系上發生變革，加速進行國際化的轉型。新的市場除了給宇通帶來新的經濟增長點，也給中國客車業帶來了新體驗。
變革隨大單而來
湯玉祥曾表示："第一大單具有偶然性和機會性，真正走出去的企業應該有長期、持續、穩定的出口，而這需要企業有國際化的戰略和體系做保障。"在簽署"第一大單"之后，宇通正式啟動國際化戰略，并在公司內部進行了一系列調整。
宇通客車總經理助理牛波告訴記者，現在宇通認為品質不僅是檢驗和制造出來的，也是策劃出來的�？蛙嚠a品要有市場針對性才算有好品質、才能贏得好口碑。因此，宇通開始"有策劃"地開拓市場，而不是哪里來買車就被動地賣向哪里。
啟動國際化戰略之后宇通對海外市場進行規劃和細分，主動地、分步驟、分層次地做市場開發。據宇通海外市場總監介紹，宇通把國外市場分為俄歐、非洲、中東、美洲和亞洲5個大區，針對每個區域主動進行有策劃地市場調研，確定合適的出口時機和產品規劃、銷售模式等，"不該賣的產品絕對不賣，不適合出口的國家絕對不做。"
在組織體系上做出的最顯著調整，就是專門設立海外市場部，與國內客車銷售系統平級。公司還專門從各部門抽調精英到海外市場部任職，同時在北京和上海兩地設立代表處，網羅優秀人才。
而根上的轉變是管理方式由粗放型到精細型、本土化向國際化的轉變。宇通海外負責人認為，過去是以業績帶動整個管理，管理始終跟在業績目標之后，現在將海外作為戰略市場，不僅看銷售額和利潤，還要看增長點和方向，要用管理來帶動業績。
宇通的國際化戰略正是體現在這些體系的"主動"調整與提升上，體系的國際化不僅可以占市場先機，而且還能確保在海外市場長久扎根。
| 
