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2005年中國客車國內銷量首次出現下滑，給中國客車制造企業潑了一飄冷水。2006年行業需求走勢如何？成了業界爭相關注的問題。正當大家還在努力整理頭緒的時候，2006年的第一個客車銷售淡季已經悄然襲來�？蛙嚇I界向來有共識，客車銷售有明顯的季節性，從每年的春節前十天開始一直到次年的3月中旬是客車行業的第一個銷售淡季。因為客車幾乎都是定制化生產，許多客車生產企業在淡季的時候不得不壓縮產量，部分員工處于半工半休的狀態。中國客車網數據顯示，2006年1月，全國客車總銷量繼續走低，與上月相比下降38.21%，同比下降3.24%。真有點雪上加霜的味道。
在過去的兩個月里，大金龍卻絲毫沒有受到整市低迷和淡季作用的影響，贏得了2006的開門頭彩。統計顯示：2006年1、2兩個月，大金龍實現銷量1457臺，同比增長60%，銷售額50888萬元，同比增長52%。從車型銷量結構來看，大中型客車呈現全線增長，繼續保持了2005年的增長勢頭。2005年，大金龍報出了2005年全年實現客車銷量7667臺，比2004年增長26.37%；實現銷售額28.37億元，年同比增長29.47%，業績增長速度遠遠高于行業平均水平。
大金龍生產管理人員告訴記者："跟往年不同，從春節前到現在，生產訂單一直都很密集，從最近的生產情況來看，車間根本就沒有感受到淡季影響，為了滿足定單，公司不得不增加生產日，縮短了春節假期，春節復工到現在公司基本上沒有雙休。進入三月份以來，公司平均接單每天都超過30臺，提前進入生產高峰，目前，公司已經對三、四月份的生產計劃做了相應調整，優化人員配置和生產流程，嚴抓生產質量，確保生產高峰期間不違反交貨合同，不影響產品質量。"
大金龍為什么能在逆市中獲得如此紅火的局面？
探究其深層次的原因就在于大金龍在過去的兩年中抓住機遇實現了企業經營變革和經營創新。自2004年大金龍股權變更塵埃落定之后，董事會引進臺灣資深職業經理人進行管理，在一年多的時間里，逆轉了大金龍低迷的局勢。大金龍總經理江世煌先生不愧為管理高手，在不采用強硬手段的前提下，相機而動，先后提出了一系列的變革措施，并且試圖從文化和習慣上改變員工觀念，主動接受變革，進而營造公司全員參與創新的氛圍，成效顯著，先后理順了經營體制，實施了產品規劃，夯實了市場基礎，提升了營銷作戰能力，經營局面因此由陰轉晴，一碧萬里。江世煌總經理還特別重視品牌建設，提出要通過"創新技術、領先服務、精進品質"三大系統工程來構件金龍品牌，使其成為世界一流的客車制造商。
中國客車市場分析專家在2005年客車市場分析報告中專門著文介紹了大金龍2005年的變化和經營成果，他認為，大金龍在2005年的變化可以用"蛻變"來形容，在許多方面，大金龍發生了質的變化，或者說是根本性的變化，比如：精細化管理取代了原有的粗放式管理，蘇州金龍股權關系得以厘清，各方股東斥巨資建設新生產基地，這些事件對大金龍今后持續發展有著非常積極的影響，表明大金龍即將進入了新的發展和擴張階段。
據悉，2006年大金龍提出了實現銷售收入32億元的經營目標。在客車需求大環境不太樂觀的背景下，大金龍仍然要求實現將近5個億的增長。記者就此事采訪大金龍品牌推廣中心工作人員，對方表示"這一目標將不難實現，甚至有點保守"，他為記者提供了幾點依據：第一、從一、二月份的業績來看，已經超過規劃水平，基本上沒有受到淡季影響；第二、公司將在三月份以后陸續推出全系列新產品，這些產品將帶來新的銷售增長點；第三、隨著海外市場的深耕，大金龍的出口業績將繼續保持較快速度增長。
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