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    盡管都屬于汽車行業，乘用車和商用車企業卻是兩種完全不同的角色定位，前者是直接面對個人消費者的B2C企業，后者則是面對企業客戶的B2B企業。如果說乘用車作為私人消費品面對的是個人客戶，那么商用車企業則是作為一種生產工具，承擔著為企業客戶創造生產價值的使命。傳統上，B2B企業一般不與終端消費者產生直接聯系，很少考慮終端的價值訴求。但是，商用車身處的是一個特殊的市場，作為客戶的生產工具，商用車本身與終端消費者(商用車乘坐者）每天都發生著密不可分的聯系，唯有滿足乘坐者的價值訴求，客運企業才可能創造自己的商業價值。

    這就意味著，商用車企業面對的是兩種客戶：一種是作為直接客戶的客運企業，另一種則是作為間接客戶的商用車終端消費者。已經從事客車生產事業多年的鄭州宇通公司，正是根據對直接客戶與間接客戶的價值訴求的洞察來設計產品和業務，并配置和完善相應的資源與能力，才能夠從一個無所作為的中小型國企最終成長為國內客車市場的領軍企業。

    服務于“客戶的客戶”

    宇通公司的前身鄭州客車廠，是隸屬于鄭州市交通局的一家客車企業，它的規模小，技術力量薄弱，產品銷售僅局限于河南省及周邊范圍，產銷量在全國僅排名20 位左右。進入上世紀90年代，隨著改革的深入和市場經濟的逐步確立，鄭州客車廠很快就面臨危機——指令性生產計劃逐步減少甚至全部取消，來自全國的各種支持也開始“斷奶”。一時間，產品滯銷，發展停滯，過慣了計劃經濟體制下的安穩日子的宇通開始經歷市場化的陣痛。

宇通客車為客戶創造更大價值

    1993年，作為鄭州市首批十家改制試點企業，宇通改制成為股份有限公司，成立了“鄭州宇通客車股份有限公司”。陣痛之后的宇通開始意識到，企業陷入困境的癥結在于產品與市場的嚴重脫節。于是，宇通開始著手建立面向市場的研發體系，并且率先從各地大學引入研發人員，組建客車研究所，開始了新產品的研發和設計。

    客車企業的直接客戶是客運企業，而后者的客戶就是客車乘客，宇通最先獲得市場認同的產品，就是來自宇通對于“客戶的客戶”（乘客）需求的及時理解與把握。

    伴隨著上世紀90年代初沿海地區的改革開放，農民工開始大批涌入這些地區。然而，當時的鐵路交通并不發達，而航空運輸又是農民工無法負擔的。這為公路客運提供了前所未有的發展空間。但是這一類跨市甚至跨省的長途運輸往往耗時極長，而當時的客車行業中根本還沒有“臥鋪車”這個概念，長途汽車乘客只能在空間狹小的座椅中蜷著身子熬到目的地。

    基于對這種市場狀態的把握，宇通開發制造出了ZK6980臥鋪客車，這是客車行業第一次推出“臥鋪客車”這一有“中國特色”的產品。通過這款創新產品，宇通很快就以先發優勢切入和占領了主流市場，整個企業由此開始走向良性循環發展的狀態。

    此后，宇通先后與鄭州交通運輸公司合作開發了13.7米高檔公交車，與機場合作開發了機場擺渡車，這兩款車都在乘客舒適性與功能性方面提出了較高的要求，都是宇通在與直接客戶溝通、了解了間接客戶的真正需求之后開發出的新產品。

    客戶價值最大化客車產品所具有的生產工具特性，決定了客車本身的功能和特性將對企業實現商業價值發揮直接作用，因此客車的企業客戶往往對產品選擇比較謹慎，所以客車企業需要與客戶進行充分溝通，以了解其對產品的詳細需求。為此，宇通成立了將銷售與技術體系結合在一起的“市場工程部”，這個部門一方面幫助業務員與客戶溝通產品和技術，另一方面為產品研發提供來自客戶的反饋信息。

    除了溝通渠道的改進，宇通更試圖與其客戶“捆綁在一起”，建立“利益聯合體”。在宇通看來，賺錢工具和生產工具便是客戶對于客車的認識，因此，客車產品必須同時具備“耐用”、“省錢”兩個維度的特點，并能保證及時可靠的售后服務。

    “耐用”從一開始就成為宇通品牌的價值主張之一。由于國內客車廠家的原材料高度同質化，工藝水平成為客車質量的關鍵所在。目前，國內大多數大型客車都還在沿用傳統的噴漆涂裝工藝，而在乘用車、部分輕型商用車領域必須應用并已基本普及的陰極電泳涂裝生產線，在國內大型客車上卻應用較少，這使國內大型客車防腐性能遠遠落后于轎車和輕型商用車。為了解決防腐問題，宇通斥資4億元引進了德國涂裝設備制造商杜爾公司的全自動生產線，建成了業內生產規模最大的客車陰極電泳涂裝生產線，并創立了宇通電泳標準“YES”(Yutong Electrocoating Standard)，即電泳漆膜厚度達到25微米、耐鹽霧試驗大于1000小時、電泳防腐內外無死角。

    隨著市場化的不斷深入，宇通開始認識到，其品牌價值主張不應該僅僅停留在“耐用”層面，而要上升到“客戶價值最大化”。而對客運企業而言，價值最大化便是 “拉人多、燒油少”。為了服務于這種目的，宇通積極開展了“價值連城”、“宇通省油大賽”等活動。在“價值連城”的活動試點中，包括了東北省內最大的客運企業遼寧虎躍。宇通免費為虎躍改裝了10輛宇通客車和10輛同類競爭企業客車，經過測算，改裝之后的客車平均每百公里油耗降低了兩升多，使虎躍一年便能節省下80萬元的燃油費用。

    在售后服務方面，宇通復制了民用飛機供應鏈管理模式。宇通所有在售客車均有一個編號，這個編號成為該車的身份識別號碼，客戶只要報出這個編號，該車使用的所有配件信息都會一目了然。相對應的，這些配件的備件也有識別編號，在龐大的備件庫中，售后服務人員很容易找到匹配的備件，這樣就大大加快了售后服務的響應速度。

    價值創造的支撐點

    再動人的價值主張，企業內部如果沒有相應的資源與能力來支撐，也很有可能是白紙一張。與乘用車企業面向庫存的標準化生產方式不同，客車生產采取以銷定產和訂單式生產，具備多品種、少批量的生產特性。從2002年開始，隨著銷量的快速提升，宇通產品品類不斷增加，個性化程度較高的客戶訂單較多，這就對企業在研發、生產、供應鏈、對客戶需求的反應速度等多個運營環節的統籌管理能力都提出了挑戰。為了應對這種挑戰，宇通主要從四個方面著手配置資源，加強管理能力，提升運營效率。

    首先，通過開展需求管理，提前介入市場，在順應經濟環境變化以及交通運輸行業發展趨勢的基礎上，提前營造交通運輸客戶可能關注的熱點，主動引導市場需求，最終實現幫助客戶提出需求、定義需求、實現需求。

宇通客車陰極電泳涂裝生產線

    其次，推廣配置器下單，提高訂單處理的效率。通過訂單分類，對不同類型訂單的履行流程做了明確區分，對不同類別的訂單采取更有針對性的履行流程，這樣就降低了訂單處理的復雜性，縮短了訂單履行周期，有助于降低庫存、提高效率。比如，采購周期由原來的平均半個月，下降到80％以上的物資可在7天內到貨；公路車的訂單履行周期也由原來的30天以上，縮減到80%以上訂單可在22天內交付。

    第三，應用供應鏈集成計劃，將銷售預測、訂單預測、采購計劃、生產計劃等活動按流程統籌決策，并借助S&OP平臺，有效地將需求、訂單、供應商、存貨、產品等資源和信息進行集成，提高反應能力，從而能夠快速、高效地滿足客戶需求。

    第四，業務流程再造。對產、供、銷和技術研發等核心業務流程實施再造，引進S&OP工作機制，并通過ERP信息化平臺，使整個供應鏈的計劃、執行和監控體系更為精細和高效，使產品研發保持與市場的高度互動，并通過周密計劃降低生產周期，縮短工人勞動時間，實現精細化生產。